二、渠道資源是經銷商吃飯的家伙不能不慎重

渠道資源是經銷商重要的談判籌碼，同時也是經銷商賴以生存的資本。同時，渠道資源多寡，對渠道資源的掌控力強弱也是衡量經銷商優秀有否最重要的指標之一。

1、渠道資源的數量。這一級指標里又可以細分為如下二級指標：經銷商擁有的直營終端或直營系統的數量，經銷商擁有的二級分銷商數量，經銷商擁有三級分銷商數量。

2、渠道資源的質量。渠道資源的質量主要是指經銷商所擁有的分銷商中年度銷量達到某一指標的數量有多少，專營分銷商有多少，經銷商所擁有的直營終端商中多少屬于A類形象終端，多少是屬于B類重點終端，多少是C類普通終端，有多少終端能夠給經銷商帶來正利潤率，這些數據關系渠道資源的質量，經銷商關注這些指標能夠給其帶來渠道質量的持續性提升。

3、經銷商對渠道資源的掌控力。渠道資源的掌控力關乎經銷商能力利用的渠道資源的程度，這里面如下一些指標能夠衡量經銷商渠道掌控力大小：價格政策按照標準執行到位情況占比，促銷政策按照標準執行到位情況占比，新品鋪市一次達成率，新品鋪市現金回款占比等。這些數據關系經銷商對渠道資源的掌控力情況。

案例：2014年我在服務皖南一家酒水企業時，同負責招商的客戶經理前往巢湖地區進行新品招商。進過對兩個意向客戶的考察我們發現：經銷商A資金實力雄厚，明確表示愿意將經銷合同簽下來，首批打款也超過了我們的最低標準。由于該新品作為公司戰略核心產品，我們在招商過程中也是十分慎重，于是對經銷商A渠道進行了摸查，發現其終端數量較多，憑借大品牌的帶動作用，網點質量也很好，然而其對終端的掌控力度很差，大量出現低價銷售現象，經銷商為了走量對此也是比較麻木。相反，經銷商B在市場操作過程中，扎實穩健，終端生動化標準執行到位，終端老板普遍反應經銷商B做事踏實、認真。經過對比分析，最終我們選擇了經銷商B簽訂了區域經銷合同。

優秀經銷商不僅僅關注渠道資源的數量提升，也關注渠道資源的質量持續提升，更加關注自身對渠道資源的掌控力，并且會在日常的經營過程中想方設法提高上述指標。

三、“政權是從槍桿子中取得的”，團隊管控力關系火力

優秀的經銷商總會擁有一支高執行力、敢打必勝的團隊。同一個人在不同的經銷商那里卻判若兩人，這種現象屢見不鮮，究其根由主要在于經銷商對業務團隊的管控力。在優秀的經銷商那里，我們能夠看到：

1、強調執行力的團隊文化。“除了堅決執行，其他一切都是借口”。事前允許集思廣益、全員參與討論，一旦確定，剩下的就只有執行力。這種堅決執行的團隊文化普遍性地出現在優秀經銷商的團隊管理方法論里。相反，接觸過一些抱怨滿天飛、借口隨處見、執行變形常態化的業務團隊，往往也意味著經銷商對于團隊的低效管控力。

2、清晰的業務獎罰以及晉升機制。清晰的獎勵與處罰標準、明確的晉升通道指引著成員的行動方向，約束著成員行為，同時也是衡量經銷商管理水平的一項重要指標。

案例：在服務蕪湖一家酒水企業時，曾接觸過酒廠一經銷商潘總及其業務團隊管理方式讓我印象深刻：潘總自己就是一個充滿激情的人，其代理的古井小壇在蕪湖上市時，潘總現場規定新品鋪市獎勵標準10元/終端，并于每天晨會兌現前一天獎勵。為拿到獎勵也好，不吃饅頭爭口氣也罷，業務人員們個個精神飽滿、斗志昂揚，新品上市7天內終端突破320家。

3、重視團隊培訓以及成員滿意度。培訓的價值在于塑造、強化團隊價值觀，提升業務團隊整體業務技能。對于團隊成員來說無疑是一項重要的福利，對于經銷商來說同樣是一項長效投資，帶來了將會業務水平的提升以及團隊成員滿意度的提高。

優秀是可以復制的，希望在這次行業調整中，作為行業一員的我們能夠借此機會，苦練內功、提升競技水平，在大潮中剩者為王!