導語：2013年以來，筆者走訪近30多個區域市場，接觸到不同類型經銷商300多位。在與眾多經銷商們交朋友流時，發現他們也在思索一個話題：下個5年，靠什么盈利?如何領先?無論是內在的不安，還是苦苦思索，都揭示了這樣一個主題：有思想的酒商，都會想的更遠一點，除了生存，他們更要長存!

生存與長存，需要不同的思維和角度

生存和長存是公司存在的兩種狀態，也是兩種境界。二者是公司的兩個不同階段，因此關注點和表現形式也不同。

在生存階段，經銷商是什么好賣賣什么，哪里有機會就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機”型經營。在這個階段，經銷商善于抓住機會，但由于眼光不一樣，因此抓的點也不同，這導致了經銷商出現了不同的分化：

第一類經銷商抓住了一堆“流行”產品，即當時的暢銷產品，嚴格意義上成為了一個“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產品的經營鍛煉出一支隊伍，這類經銷商目前資金周轉問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強。

第二類經銷商通過名牌產品帶動了公司的成長，在做強的同時，豐富產品結構，成為區域內強勢經銷商，一小部分則借助運營模式，成長為了超級經銷商。

第三類是名酒代理商，這些經銷商公司由國營糖酒公司轉化而來，由于先天的優勢，他們獲得了名酒資源。其中一部分經銷商隨著名酒的復興，成為區域的大戶，另一部分則抱著名酒產品，不思進取和開拓，市場不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經營困境。

在生存階段，經銷商老板的個人能力起到了推動作用，這個時期，老板的業務水平是關鍵，典型表現是業務員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個人超強的把控能力，使得公司和市場都能迅速向前推進，這部分經銷商之后也出現了分化：有的老板現在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為;有的老板則把自己能力的傳授給員工，或者是引進比自己業務能力更強的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好，后者很輕松，但公司卻做得很好。

在長存階段，經銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅決不做。因此在引進產品時，價差和政策，不再是決定因素，而是廠家的市場規劃、未來的市場潛力、自身的資源匹配，是經銷商們更多考慮的。所以很多仍然抱著“我的產品利潤空間大，給的支持多”老觀念的廠家，也只能吸引仍處于生存階段的經銷商，而抓不住哪些優秀的經銷商，因為廠家宣傳的“賣點”已經和這些經銷商的內在需求不匹配了。在長存的過程中，經銷商公司的組織結構也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長存階段的經銷商公司的組織結構都是“2+1”型的：“2”是銷售和財務，“1”是人事。銷售產生利潤，財務是控制成本，人事是利潤的保證。

在生存階段，經銷商把重點放到銷售上，而要想長存，僅僅是靠銷量是不行的，因為銷量產生的利潤很難和不斷攀高的成本持平，此時，就要求經銷商要重視成本的控制和員工的培養，這樣才能通過整體的增長帶動銷量的增長，同時控制成本的增加。因此在這個階段，經銷商的個人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個公司力量，則顯得強大無比。

在生存階段，經銷商對于新生理念，新型模式的關注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長存，就要積極關注和嘗試新模式，因為新模式代表的是未來的趨勢，也就是未來的盈利能力，抓住每個階段的盈利能力，才是長存下去的基礎。

從生存到長存，是現在經銷商必須考慮的問題，因為沒有長存的意識，即使現在能生存下來，未來也一定會活得很苦、很累。

長存公司的啟示

筆者接觸了大量經銷商，他們有很強的憂患意識，知道不轉型就意味著將來無法生存，但問題是不知道該往哪里轉，這如玻璃窗上的蝴蝶一樣，看到的是一片光明，卻不知從哪里出去，對未來的迷茫，讓經銷商們產生了焦慮。綜觀那些發展了10 年以上，占據區域前幾名的經銷商公司，如今生意越做越大，路也越來越寬，可以說他們的發展方向，就是從生存向長存發展的經銷商們關注的方向。“如今我們現在做的事，老張在前兩年已經做了，現在他做的是我們后兩年要做的，這就是差別”，一位區域強勢經銷商認為，自己和當地的第一名老張的差別在于，老張總是先他兩年做事。分析這些一直走在前面的成功經銷商公司，他們的盈利方式可以歸納為以下幾種：

1、依靠名牌產品的帶動，形成產品群，聚合上下游資源。如果說上一個十年整合的重點是上游企業，那個下一個五年，重點則在于整合下游消費者，因為，未來誰擁有消費者，誰掌握現金和消費的流量!消費者層級各有不同，消費需求各有不同，要想成為消費者眼中的“酒水管家”，那么需要多品類、多終端、多服務種類就是經銷商發展的方向。

2、小區域內優勢渠道的占領。這種方式多見于專業型經銷商，比如專業做酒店或者商超、團購的經銷商，靠著對某一渠道的壟斷獲得利潤。做透一個渠道也未嘗不可，積累了多年的資源，能實現“投入小，收益大”的效果。

3、品牌運營商。這類品牌運營商現在分為兩類：單品牌運營和多品牌運營，前者比較多見，或者尤以橋西糖酒最為典型。雖然他們盈利模式不同，但在經營理念上有幾個共同的特征，總結起來可以用幾個關鍵詞概括：專注、定位、調整。公司成熟的一個標志是專注，正如一個人的成熟一樣。我們發現很多公司興起，背后都有一個知名品牌的身影，甚至可以說一個知名品牌成功了，必定會使一批經銷商獲得成功。還是舉大家熟知的例子，安徽百川商貿做五糧液、浙江商源做伊利特，都在10 年以上，這兩個產品現在仍是他們的主要盈利產品。正是有了這種專注，經銷商才穩固、擴大了自己的網絡，豐富了人脈關系，10 年磨一劍，才成就了這些經銷商現在的成就。而那些專注于酒店、商超、流通某個渠道的經銷商，也獲得了長足的發展，形成了自己獨特、不可取代的優勢，為將來的發展積聚了能量。如果是那些依靠某些特定的市場因素興起的經銷商，那么需要重新審視一下自己的發展方向了。因為時勢造英雄，英雄的興起靠的是當時的市場環境，當市場環境發生變化時，那么英雄們應該重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的優勢在哪里，如何發揮自己的強勢，現在的市場定位是否準確。

如果說生存階段要埋頭苦干，那么要想長存就要抬頭看天。這個“天”就是市場變化，根據變化調整經營思路，才能不斷跨越。那么下個5年，經銷商需要有哪些變化，靠什么才能領先呢?

第一，對名酒資源的占位。從現在白酒發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實，未來5 年仍然將是名酒和區域強勢品牌的天下。

第二，在經銷商之中的占位。在一個區域內，經銷商也是分座次的，誰是第一，誰是第二，誰是第三。座次的領先，給經銷商帶來的不僅是獲得第一的滿足，更是聚合優秀資源的資本。經銷商未來的發展，一定是雙品牌的發展，即產品品牌和公司品牌。在前期，是產品品牌帶動公司品牌，而后期一定是公司品牌帶動產品品牌。注重公司的品牌，意義不僅僅在于獲得一個優秀的代理品牌，更在于公司能否進行相關產業的橫向擴大。

第三，注重動態調整。動態調整包括以下幾個方面：一是內部結構調整，這是經銷商二次騰飛的關鍵。現在市場競爭的勝利，不是某一個點的勝利，而是一個系統的勝利，經銷商公司經營也是一樣：獲得持續的利潤，不僅僅是業務部分的事情，而是每一個員工的事情，如何激勵每一個員工在一個共同的愿景下，創造利潤，就需要經銷商老板從公司理念、激勵方式去考慮。二是對公司發展速度的把控。如果說去年銷售額是5000 萬，今年是4000 萬，那么就需要在產品結構、人員配置上進行調整;如果去年是4000 萬，今年是6000 萬，那么同樣需要調整，因為發展速度太快了，“快了就要學會剎車”這是洋河張雨柏董事長的一句忠告。

第四，對新模式、新思維保持關注，比如電商、O2O、微信營銷、微店、定制、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢，現在不關注、不占位，等趨勢爆發的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。

第五，老板的胸懷問題。現在很大一個問題是，經銷商有規劃、有方向，但最后卻做不到，為什么?是因為老板缺少“心力”，也就是胸懷。試想讓一個別人碰了他的寶馬車，馬上下來破口大罵甚至動手打人的老板，是難以做大的。因此寬容的胸懷，良好信譽和口碑的老板，將來一定能做強、做大，因為他能聚攏員工、聚攏下游客戶。

第六，從現在做起，從基礎做起，修好通向未來的高速公路。