這里所說經(jīng)銷商管理問題，是站在廠家的層面，而不是廠家業(yè)務(wù)人員的角度。也就是說，這是需要廠家老板來思考和面對的，不能簡單認(rèn)為這僅是業(yè)務(wù)員的事情。 雖說各廠家之間有很多不同，但是在面對經(jīng)銷商管理問題上，共性的問題還是有不少的。諸如：

一、堅(jiān)持不在自己身上找原因

共性率幾乎達(dá)到百分之百，經(jīng)銷商不好管，廠家們幾乎是不約而同指責(zé)經(jīng)銷商如何，如何抱怨市場環(huán)境，或是說競爭對手如何怎么樣，幾乎就沒有在自己身上找找原因的，有些時(shí)候，還是廠家銷售負(fù)責(zé)人帶頭，甚至是廠家老板帶頭，強(qiáng)調(diào)在外部，在別人身上找原因，堅(jiān)持自己的無錯(cuò)論，既然高層帶頭這么認(rèn)為，那么，下面的廠家業(yè)務(wù)人員更是如此。

二、對經(jīng)銷商的不夠了解

對經(jīng)銷商的了解程度，看看經(jīng)銷商檔案就行了，只要看看檔案的科目數(shù)量少于三十個(gè)，基本上即可判斷了解程度太淺，沒有足夠深入的了解，就沒法掌握經(jīng)銷商真實(shí)情況，也就無法保證做制定的經(jīng)銷商政策有針對性。針對性無法保證，那么這效果也就無法保證了。

三、堅(jiān)持使用廠家的價(jià)值觀和思維模式

廠家是企業(yè)，強(qiáng)調(diào)發(fā)展與進(jìn)步，注重戰(zhàn)略規(guī)劃與全局。經(jīng)銷商的實(shí)質(zhì)更接近于個(gè)體，喜歡短平快，守住當(dāng)前收益是首要前提。這里面沒有誰對誰錯(cuò)，只是存在巨大的差異，若是廠家忽視這種差異的現(xiàn)實(shí)存在，只顧自己的單方面角度，不考慮經(jīng)銷商的價(jià)值觀和思維模式，雙方就會(huì)持續(xù)不斷出現(xiàn)糾紛。

四、試圖去直接改造經(jīng)銷商

嚴(yán)格意義上來說，商業(yè)活動(dòng)的過程，就是改造對方的過程，消費(fèi)者的購物取向就是被廠家不斷改造，對于經(jīng)銷商，廠家自然也想進(jìn)行改造，以期早日實(shí)現(xiàn)“廠商價(jià)值一體化”，各類洗腦課程，樣板宣傳，現(xiàn)身說法，乃至安排一些經(jīng)銷商當(dāng)眾喊“萬歲”之類手段，于是頻頻出現(xiàn)，不過這么折騰幾下，若能實(shí)現(xiàn)對人的改造，那這廠家完全可以組織起百萬雄兵，去干一番更大的事業(yè)去了……

人是可以被改造的，但是，這是一個(gè)緩慢的過程，直接改造，甚至想通過幾場洗腦式的培訓(xùn)課就能改變，幾乎是不可能的。

五、忽略真正的執(zhí)行者

經(jīng)銷商老板大多只是付款進(jìn)貨的，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員才是賣貨的，廠家的種種管理手段或是商業(yè)政策，只是作用在經(jīng)銷商老板身上，最多也就是解決進(jìn)貨的問題，但是，這貨進(jìn)回來還得要賣出去啊，賣出去的事情就集中在經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員身上了，那么，廠家對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，有針對性的措施嗎?在渠道利益分配機(jī)制上，有考慮過經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員嗎?

六、利潤單一化

有很多廠家認(rèn)為，我們給經(jīng)銷商帶來了產(chǎn)品，經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣了就能賺錢，賣的越多，賺的就越多，甚至有廠家把自己的產(chǎn)品定位為賺錢機(jī)器，經(jīng)銷商只要是做了廠家的產(chǎn)品，就拿到一個(gè)賺錢的工具，所以，經(jīng)銷商只要聽廠家的話，把廠家的產(chǎn)品賣好就足夠了。那么除了產(chǎn)品之外，廠家還能給經(jīng)銷商帶來其他利益形式嗎?真的是能賺錢的工具么?

七、管理手段與其他廠家同質(zhì)化

也許廠家本身經(jīng)銷商管理體系并沒有什么明顯的錯(cuò)誤，不過眾多廠家的經(jīng)銷商管理體系普遍雷同，基本上換湯不換藥，這管理體系同質(zhì)化，必然就會(huì)導(dǎo)致管理結(jié)果同質(zhì)化，而且很容易被經(jīng)銷商反制和利用。

八、沒有關(guān)注到經(jīng)銷商本身對需求的變化

需求決定價(jià)值，把握經(jīng)銷商需求的所在，廠家才能設(shè)計(jì)好針對性的合作體系，可問題是，經(jīng)銷商的需求本身是變化的，最初，經(jīng)銷商需求的只是產(chǎn)品，后來發(fā)展到需求品牌影響力、操作模式、方案的設(shè)計(jì)，需要廠家的投入與支持。當(dāng)今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新工具出現(xiàn)，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，那么，作為廠家，有關(guān)注到經(jīng)銷商需求的多樣化和新變化嗎?包括如何來對接這些需求嗎?

九、只是依靠業(yè)務(wù)人員個(gè)人的精力和專業(yè)能力

具體的經(jīng)銷商管理工作，更多是廠家相關(guān)業(yè)務(wù)人員具體來對接和執(zhí)行，部分廠家高層潛意識就認(rèn)為，既然是業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理工作，那么，經(jīng)銷商方面出現(xiàn)什么問題，就應(yīng)該讓業(yè)務(wù)人員自己去想辦法解決。可是，廠家業(yè)務(wù)人員的權(quán)限、個(gè)人專業(yè)能力水平和精力時(shí)間都是有限的，從個(gè)人工作能力的角度來說，很少有廠家業(yè)人員，能不依靠總部支持，一個(gè)人就能把經(jīng)銷商搞定，或者說，有這樣的技術(shù)水平，估計(jì)業(yè)務(wù)員也就自己當(dāng)老板了。

當(dāng)前常說各類經(jīng)銷商管理問題，已經(jīng)不是問題，而是結(jié)果!并且，這些情況恐怕在三五年前就已經(jīng)出現(xiàn)了，一直拖到現(xiàn)在，一直就沒深入研究問題根源，大多是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，能拖就拖，能蓋就蓋，難道還要等下去?若是廠家業(yè)務(wù)人員或是銷售部門負(fù)責(zé)人一直在拖，倒也罷了，作為廠家老板，你也想拖下去?