隨著電商對線下渠道的侵蝕，制造商一方面醉心于渠道變革帶來的利潤提升，另一方面擔心未來零供關系的不確定性。更有甚者，為新零售十年遠景苦思冥想、焦慮不已。在新零售背景下，探討零供關系中制造商的應對方式之前，需要先梳理渠道品類的發(fā)展邏輯并預判未來趨勢。

渠道品類分化的力量

雖然渠道品類天然具備雙邊屬性，集市模式(Marketplace)依靠迷人的網絡效應受眾人追捧，但在買方時代，終端消費者需求是推動品類發(fā)展的核心動力，我們需從消費者需求的角度研究渠道品類分化歷史。

1.“省”是未來很長時間內，國內渠道發(fā)展的核心動力

阿里前CEO衛(wèi)哲曾提出“多快好省”四個字，囊括了消費者對零售商的幾乎所有需求。四者存在明顯主次，“省”是渠道品類的第一屬性，也是推動品類發(fā)展的原始動力。回顧美國零售業(yè)發(fā)展史，降低渠道成本、提升周轉率是品類發(fā)展的絕對主線，尤其是在渠道費用高企的早期年代。

我國高速發(fā)展的零售行業(yè)和多梯級的社會環(huán)境，造就了渠道品類巨大的梯度，類比于美國，相當于1910年代的批發(fā)商與2010年代的電子商務共存，且皆為市場重要組成部分的格局。商業(yè)地產和多級分銷體系作為零售的主流業(yè)態(tài)造成了渠道費用高企。

電商在國內超高速發(fā)展的核心動力，是渠道成本遠低于線下零售;反之，亞馬遜之所以未取得國內電商企業(yè)的市場份額，線下巨頭充分壓縮的成本結構是防御的根本。

鑒于國內渠道廣泛的高加價率，可以預見未來很長時間內，降低成本、提升效率仍是渠道發(fā)展的核心動力。

2.在國內市場，“好”是渠道品類的第二需求，將推動制造商品牌加速形成馬太效應

除了“省”以外，“商品多”“購貨方便”“商品品質高”是次級需求，任何成功的渠道商都需要在這4條中做出取舍，而主流渠道商通常占據其中2?3條屬性。

對比歐美、日本等發(fā)達國家，我國消費整體處于品質化消費期，追逐優(yōu)質品牌是遠比理性消費更顯著的趨勢：B2C迅速趕超C2C的背后是消費者對品牌商品的需求和對個體商戶的不信任;優(yōu)衣庫、Gap、MUJI更多以中高檔品牌形象出現而非真正意義上的平價。

可以預見，未來主流的零售商會以品牌商品作為主線，推動制造商品牌加速形成馬太效應，在多數制造品類中形成Top品牌主導品類的格局。

新零售的發(fā)展趨勢

2016年10月，馬云提出“新零售”概念，振臂高呼既是對潛在盟友的招安吶喊，也是對企業(yè)內部的戰(zhàn)斗口號。其實早在2014年之前，互聯網巨頭對線下渠道的收編便已開始。“新零售”絕非品類定義，可以理解為圍繞行業(yè)現狀與消費者需求的一系列變革。

鑒于行業(yè)顯著的“贏家通吃”特性，領導者容易對競爭者形成資本與心智的雙殺，我們更多從電商巨頭的視角，理解渠道品類趨勢及可能的分化路徑。

1.電商的自然增長

盡管無法吸引資本和新聞的目光，品類趨勢的力量卻是堅實而穩(wěn)固的，越來越多的消費者會流向渠道成本洼地。趨勢下常見的雜音包括“增長遇到瓶頸”“流量費用不斷增加”等言論，更多說明引流邊際效應遞減，而非渠道成本對比的根本性逆轉。

品類的自然增長是電商企業(yè)市值的充分保障、向外收購擴張的堅實后盾，未來零售寡頭必然大多來自于現有電商企業(yè)。

2.渠道下沉

渠道下沉的最大動力來自于城鄉(xiāng)二元割裂形成的品類梯度，與一二線市場眼花繚亂的品類創(chuàng)新相比，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍延續(xù)著熟人經濟，并依附于多級經銷體系。隨著商業(yè)物流的發(fā)展、信息化的完善、對數據的充分應用，全市場渠道成本下降的核心將出現在減少中間商環(huán)節(jié)，而非“無人店”這種似是而非的“創(chuàng)新”。

早在2014年，京東幫、村淘等便已開始渠道下沉的步伐，效果大多達不到預期。其主因在于心智難以改變：從熟人經濟培養(yǎng)成網購習慣需耗費高昂的教育成本。

在此環(huán)境下，在高勢能的原點市場(如縣城與富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn))爭奪高勢能的原點人群(如二級代理、縣級夫妻店)是現階段渠道下沉更合理的推進步驟。這些自帶流量的縣鄉(xiāng)“網紅”可吸引其固定“粉絲”，從而進一步產生口碑效應。

電商下沉必將對制造商搭建的多級分銷體系形成劇烈沖擊。大型制造商將會對關鍵經銷商資源與零售商形成爭奪并大概率最終落敗，省代將失去生存空間，制造商的博弈對象將從個體經銷商變?yōu)镵A平臺，零供博弈的天平勢必向零售商傾斜。

3.品類延展

受制于物流成本高企和體驗性低等因素，電商在家具家居、生鮮食品等行業(yè)的滲透過程步履蹣跚，與其在家電、3C、化妝品、母嬰、服裝等行業(yè)的高歌猛進形成鮮明對比，其中生鮮電商更是被全面證偽。阿里巴巴選擇盒馬鮮生作為新零售的試驗田，攻克生鮮品類堡壘的決心不言自明。

盒馬在通過線上線下下單提升坪效、3公里配送緩解物流壓力，從而達成單店初步贏利后，完全有理由期待電商企業(yè)對家具、家居等品類的渠道創(chuàng)新。我們很難預測戰(zhàn)術細節(jié)，但不會脫離物流成本改善和增強體驗。

4.效率提升與數據變現

通過數據和信息提升效率的結果是，擴大零供雙方可分配利潤池，寶潔—沃爾瑪模式已被廣泛推廣至全球，雙方通過系統對接實現物流信息和銷售信息的及時共享，合作逐漸從營銷、物流層面擴展到戰(zhàn)略和研發(fā)層面，可分配利潤池的大部分仍被零售商獲取，并最終讓渡于消費者。目前大數據的主要用途是精準營銷，本質上也屬于匹配效率提升，從長遠來看，可分配利潤池同樣大多被零售商收割。

令制造商稍感放心的是，零售商通過數據對制造商營銷部門的侵蝕還遠未來臨，曾經火熱的C2B反向定制也僅僅停留在概念階段。某MarTech(營銷技術)公司老總曾透露：“阿里手握各種消費者數據，但沒有真正的營銷人才，不知道怎么用。”

零售商有條件地銷售消費者信息，為企業(yè)營銷部門或專業(yè)營銷公司所用是更可能的發(fā)展方向，畢竟專業(yè)的人做專業(yè)的事，數據僅僅是工具。