其實，“銷售人員管理”，是個海洋般寬泛的話題，每個管理者、每個公司、甚至每個人，都能說上幾句。筆者認(rèn)為：好的銷售人員管理方法，是來自于一線民間，經(jīng)過實踐總結(jié)出來的群眾智慧。而不是大專院校那一套管理理論!

沒有最好的方法，只有適合自己的方法!

搞清楚，銷售團(tuán)隊“散養(yǎng)”是怎么造成的?

有人說：團(tuán)隊的人素質(zhì)低、學(xué)歷低、懶散...這些都是正確的“虛話”，這是帶著“偏見”看問題的，今天，我們從“四化”說起：“量化、細(xì)化、具體化、標(biāo)準(zhǔn)化”，這“四化”是筆者從日常管理總結(jié)而來。

量化，就是量身定做銷量和任務(wù)。

“我給員工定任務(wù)了呀，每月xx，利潤xx”“每月拜訪客戶50家”“我一天吃三頓飯”...

這就是量化，對銷售經(jīng)理來說，量化只是一個“號令”，量化只是一個“通知”，只是一個簡單的“數(shù)字”，讓銷售人員知道銷售任務(wù)。

如果不強(qiáng)調(diào)“量化”，業(yè)務(wù)員通常有以下幾個方面的問題：

1、不關(guān)注中小門店，銷售人員天天泡在大門店(大客戶、重點客戶)，小門店能不去就不去，不管你如何強(qiáng)調(diào)小門店的重要性，他們都當(dāng)耳旁風(fēng)，逼急了，就開始造假糊弄你。

2、不關(guān)注市場秩序，價格秩序，竄貨、存庫等市場問題狼煙四起。

3、不關(guān)注門店陳列宣傳。門店陳列、促銷品、pop等廣告宣傳。

4、不關(guān)注銷售基本動作。拜訪、客情關(guān)系、售后服務(wù)、促銷等。

如此以來，有的門店就處于“四不管”地帶，導(dǎo)致和門店合作關(guān)系緊張，市場秩序一地雞毛。

細(xì)化，就是對銷量和目標(biāo)的分解。

光有量化還不行，對每月任務(wù)如何分解，每周細(xì)分多少，每人承擔(dān)多少。細(xì)化的要“簡單”，不能繁瑣，銷售人員一看就懂。

筆者經(jīng)常見到這樣的情形：先給基層銷售人員指定一個區(qū)域，然后定個任務(wù)目標(biāo)，銷售經(jīng)理，坐等“秋收”。美其名曰：大膽授權(quán)，充分放權(quán)!你這是哪門子授權(quán)和放權(quán)呀!你這是直接“放生”了，你是甩手掌柜!授權(quán)不檢查就是棄權(quán)!!

如果銷售人員完成任務(wù)，銷售經(jīng)理一般只看結(jié)果數(shù)字，不關(guān)注完成業(yè)績的手段和過程。哪怕背后是串貨、打低價、血本促銷、“殺人放火”等等，最后完成的是“泡沫業(yè)績”!

無所謂，反正任務(wù)完成了，也極少過問過程，更談不上“過程管理”。美其名曰，我只要“請給我結(jié)果”!不是說結(jié)果不重要，但是你要分具體場景!

如果，銷售人員沒有完成任務(wù)，銷售經(jīng)理會說：“我授權(quán)給你去操作市場，你卻把業(yè)績做成這個樣。再給你一個月的時間，再完不成，換人!”基層銷售人員，碰到這樣的“昏官”，是你人生的一大不幸!

銷售人員，要給區(qū)域的門店做“定量分級”

一個領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程管理。

張三通過制造“泡沫”，把一個區(qū)域市場的業(yè)績完成，昏官大喜，終于發(fā)現(xiàn)“勞模”了，領(lǐng)導(dǎo)要獎賞張三，封張三為：“最佳勞模”(最佳泡沫制作人)，然后，把張三調(diào)到更大的市場，施展拳腳(接著吹泡泡)。

張三調(diào)走，王二來接盤，榮升為泡沫市場的“接盤俠”，然后成為“背鍋俠”。王二是接著吹泡泡呢，還是如實反映市場問題呢?如果，王二接著“吹泡泡”，估計要吹“爆炸”的，搞不好原形畢露，前人挖坑，后人跳。如果，王二如實反映市場問題，王二得罪前任，還得罪昏官，因為昏官給前任“最佳勞模”稱號了。

最后，王二命運(yùn)凄慘…

很多銷售人員，整天處于“迷糊”狀態(tài)，一個門店月銷量300箱，某品牌賣100箱，占比30%已經(jīng)是很不錯了。你即使每天拜訪這個門店，能做到120箱，提升空間也不會太多。

你天天盯著98分的學(xué)生考到100分，為什么不把50分的考到60分呢?60考到70呢?...

說起道理，你比我懂!那為什么不把精力放在其他門店呢?

銷售人員，要給區(qū)域的門店做“定量分級”。

以該品牌為例，劃分月銷售20箱有多少家、40箱多少家、60箱多少家，一般到150箱為止，定量分級。

把現(xiàn)有20箱的門店，努力做到40箱;40箱的門店，努力做到60箱...;從100箱的門店開始，提升約15%的比例，到150箱為止，開始計算：把現(xiàn)有100箱的門店，努力做到115箱;115箱門店，努力做到約130箱。你就按這個步驟，挖地種苗，一個個的突破，兩個月的時間，長勢喜人!

總結(jié)：達(dá)成任務(wù)是對“過程”負(fù)責(zé);實際結(jié)果是對“價值”負(fù)責(zé)!具體化，就是給銷量和目標(biāo)戴上“放大鏡”。

你如何完成銷量和任務(wù)，具體的關(guān)鍵動作和方法是什么，簡單具體，“操刀能殺敵”。通俗點說，你的具體化，讓“小白”就能看懂。

日常基礎(chǔ)管理：鎖定目標(biāo)，簡單重復(fù)

如果一個公司的銷售任務(wù)、工資組成、提成績效等“考核計算”方法，員工研究半天搞不清楚，那你要重新寫清楚了，要讓“正常人”搞懂才行。

針對這個問題，有人說：讓老板和財務(wù)人員，能看懂就行了!難道老板和財務(wù)人員參與一線終端銷售嗎?你給銷售人員的“考核計算”，銷售人員卻搞不懂。

就算銷售人員沒有財務(wù)人員“會算賬”，作為財務(wù)人員不能給大家培訓(xùn)下嗎?不能給個“說文解字”的文件嗎?

任務(wù)、工資、提成等“考核計算”方法，就是一線作戰(zhàn)人員的激勵和目標(biāo)!銷售人員對激勵和目標(biāo)都是模糊的、搞不清的。這個仗怎么打!?

記�。烘i定目標(biāo)，簡單重復(fù)!

“我要加大管理力度”，這是正確的廢話，這就不是具體化。多大的管理力度?是大刀闊斧?還是蜻蜓點水?通過哪些方面開展?...

好比，一個人生病了，患者想要的不是：讓大夫告訴他“要吃藥“，

患者想要的是：大夫告訴他吃什么藥?怎么服用?是口服還是吞服?飯前還是飯后?一天服用幾次?兩次還是三次?...