一句“讓主管足不出戶管理業務員，我們軟件有定位系統，可以隨時監控業代在哪個位置”，就把主管的檢核功能廢掉了，主管打開電腦就知道業代(其實是業代的手機)在什么位置，主管可以“通過照片管理業代了”，那主管就更心安理得的坐在辦公室里不出門了。主管坐在辦公室里管業務，業務必然要爛掉。
“拍照”，“足不出戶管理業務員”
幾乎所有的業務人員手機管理軟件，都在強調自己有定位功能，讓業務員在線打卡，讓業務員拜訪每個終端店，進店前一張照片，進店后一張照片，兩張照片對比，就能判斷業務員的在店時間和店內生動化績效——所以，老板可以“足不出戶管理業務員”。
有照片當然是好事，智能手機沒有普及的時候，很多企業也是要求業務員用各種拍照方法證明自己在崗(比如促銷員拿著當地的當天報紙拍照上傳到大區)。但是注意，照片只是個管理道具，不是管理邏輯。
一個快消品終端線路主管，管理6~10個業務員，一個業務員每天要跑30家店，一個店兩張照片，上傳到系統，主管每天要面對360~600張照片。請問，這個主管每天面對如此龐大的照片數量，如何審核，如何批復呢?業務員每天帶著兩個充電寶上路，花那么多時間精力拍照上傳，如果主管對這些照片卻不能有效審核和批復，這樣的管理，不是扯淡，又是什么呢?
(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)
更別說，有些軟件直接要求總部后臺銷管部門審核照片，總部的銷管部小內勤，一天貨都沒賣過，每天面對上萬張照片，如何審核?她有沒有能力批復?用這個小內勤的批復來給終端業務定獎罰，矛盾怎么可能不激化?
還有的軟件，讓業代在店內拍照，然后給業代積分算獎金：每個店內本品的一個排面得多少分，本品一個條碼得多少分……。我就搞不懂了，怎么終端表現打分，不用考慮本品和競品的相對優劣嗎?而且，這個軟件，并沒有設定“終端業代的線路拜訪固化板塊”，也就是說——終端業代在自己責任片區每天跑哪些終端客戶是自己安排的。請問，業代還會挨家拜訪終端嗎，他們會不會跳訪：跳著跑大店?跑那些自己客情熟悉能成交的店?跑那些貨架大，排面多，條碼數多的店，拍照效果好，能拿得分和獎金的店?結果是，業代跳訪“老店”(大店、客情店、能得分的店)，當地假設有一千家終端，業代永遠在自己的六百家“老店”里兜圈子。請問，“老店”會不會丟失?關門?轉業?被競品挖走……?“老店”丟失了，新店沒有開發，市場就會萎縮。
還有更奇葩的做法，業代把照片拍了，主管和總部銷管部都在查照片給業代打終端表現得分，算過程獎勵。但是主管考核的是“經銷商進貨量”，主管的工資只和“經銷商進貨量”掛鉤，你卻讓主管花那么多精力去審核照片給業務員的終端店表現打分(工作量巨大，卻跟主管的工資沒關系)，可能嗎?
最違反常識的不是拍照，而是這句——“我們軟件有定位系統，隨時監控業代在哪個位置，可以讓主管，足不出戶管理業務員”，這句話真是，混蛋透頂!
人員管理的邏輯，絕不僅僅是監控 “業代的手機在哪里”
管理業代，僅僅是監控業代手機的位置那么簡單嗎?
員工前面干，主管后面看!這是最基本的管理邏輯。主管每天抽檢員工昨日或者當日剛跑的路線，去復查，查什么?內容很多，(在我的專著《終端銷售葵花寶典》第四章“終端團隊管理核心工具”里有三萬多字的篇幅，專門講解主管檢核的工作模型)，此處簡單講幾個要點：
1. 查漏單：業代剛跑完的路線，主管復查，如果終端還要貨，這就說明業代昨天或者剛才的訂單沒有拿滿——這就是漏單。漏單，處罰!給員工緊迫感，讓員工每次把訂單拿滿。
2. 查客訴：主管詢問店主有沒有什么終端客訴要處理——終端店投訴(比如砸價沒人管、送貨不及時等等)是造成終端丟店、丟品項、丟銷量的主要原因。主管每次檢核，必查這一項。給員工緊迫感——要及時處理終端投訴。
3. 查拜訪率：核對線路卡上登記的該店拜訪時間，問店主“我們業務員昨天幾點來的，最近一段時間平均幾天能跟您見一回面，他來了都干些什么”，主管的實地檢查和訪問，比任何手機定位軟件都有效——手機定位只能確認業代的手機來了沒而已。人來沒來?來了干什么?拜訪績效如何?都是手機定位無法監控的。
4. 主管交辦：如果檢核中發現，業代昨天來了，但是工作質量不高，有很多工作還沒做到位。主管就需要對業代提出“終端七要素”提升的交辦事項： “這個店里要補什么品項”、“陳列位置和陳列方式要如何調整”、“有沒有異常價格需要糾正”、“促銷告知和促銷執行如何整改”、“不良品要立刻調換”、“各種陳列協議的執行要不要跟進糾偏”……?把交辦事項記錄在這個客戶的客戶卡上，晚上可以跟業代面談。而且下次業代拜訪這個店，翻開客戶卡，就知道主管讓他在這個店里做哪些細節提升……
5. 推動重點工作事項的改善：主管通過檢核，發現某個員工的個人工作細節問題，就對這個員工進行工作交辦改善。如果發現有共性問題，就需要出臺管理制度市場專案。比如：最近公司的工作重點是“推新品”，主管通過檢核發現一個共性問題“業代把新品賣進店內了，但是新品沒有上架陳列，而且有的店內新品僅剩下半箱貨也沒有及時補貨”。于是，主管第二天開早會宣布制度“上周宣布的，新品鋪一家店，業代獎勵十元。本周追加一條補充規定——新品必須上架陳列四個排面以上，店內新品安全庫存兩箱以上，才算新品有效鋪貨家數。低于這兩個標準，不享受獎勵!”。這個制度出臺，按照PDCA循環管理，員工能貫徹新品的陳列和安全庫存，新品銷售這個工作重點就有所推進改善。
誤導企業，廢掉“主管檢核”這個基本管理邏輯
號稱“足不出戶管理業代”的手機管理軟件，會誤導企業，廢掉“主管檢核”這個基本管理邏輯。
有些軟件更離譜，主管想檢核也沒法檢核，因為傳統的一圖兩表CRC卡被手機取代了，業代的昨日行程、拜訪時間、拜訪客戶客戶訂貨、客戶庫存情況……，竟然存在業代手機里，主管的手機里面竟然不顯示。主管要檢核，只能把電腦打開，從后臺看數據，再逐頁打印出來，哪個主管樂意費這個勁?
還有些軟件更離譜，業代的昨日行程在“軌跡回放界面”、昨日拜訪的銷量訂單在“訂單管理”界面、每個終端的照片在“拍照上傳界面”……主管要檢核業代，就要分別打開和退出好幾個界面，才能弄明白業代昨天什么時間到這個店、賣了什么貨、拍了什么照……這太奇葩了，為什么不把業代的行程、終端銷量、終端庫存統計、終端客訴統計、終端陳列拍照……整合到一個界面，對業代昨天的工作做一個“錄像式回放”呢，從技術上實現這個功能很難嗎?不難，但是為什么沒做呢?因為軟件的設計者根本沒有考慮到“員工前面干，主管后面看!這個最基本的管理邏輯”，他們的賣點只是“主管足不出戶管理業代”。
一句“讓主管足不出戶管理業務員，我們軟件有定位系統，可以隨時監控業代在哪個位置”，就把主管的檢核功能廢掉了，主管打開電腦就知道業代(其實是業代的手機)在什么位置，主管可以“通過照片管理業代了”，那主管就更心安理得的坐在辦公室里不出門了。主管坐在辦公室里管業務，業務必然會爛掉。
用好企業內部管理的7點建議
這個小環節，企業內部管理&軟件設計和使用的改進方向提示如下：
1.正視“手機定位”這個技術的局限性：
“手機定位本身”本身的技術還需要改善。
其一，售點的定位精準取決于“首次定點定位坐標標識”是否準確(部分業代有“先見之明”，會有意把首次定位精確到鄉鎮，而不是到售點。這樣他下次只要去鄉鎮，就顯示他去售點了)。
其二，基站定位的精度差的遠，GPS定位的精確度為據說可以達到5米甚至更短。但是在在城市由于高樓大廈遮擋，定位精度也會飄移，所以這兩種定位手段，往往只能確認業代到了這個店附近的街道上，無法確認是否進店。
其三，現在部分企業用的是，在終端店貼條碼，手機刷條碼確認業代到店，但是這些條碼又很容易輕松復制。
其四，群眾的智慧是可怕的，廠家業代在經銷商那里打牌，經銷商的司機拿著廠家業代的手機開車送貨，順便“溜機”;還有，通過手機呼叫轉移，對付“總部的手機定位，加電話抽查雙重監控”等等各種投機方式，早就在業代中普及了。
2.不要用“工具”取代“管理邏輯”：
手機定位這個工具本身是有幫助的，以前管理業代是“放羊，但是看不到羊在哪里”，現在至少可以“看到羊了”。但是，謹記：拍照、定位功能只是個管理道具，不是管理邏輯。就算你的管理軟件配上人臉識別功能又能怎么樣?你也只能管控員工的出勤率罷了。再也不要提倡“主管足不出戶管理業代了”，主管坐在辦公室里管業代，業務一定爛掉。
3.要設計主管檢核界面：
手機APP界面設計要遵守“員工前面干，領導后面看”這個基本管理邏輯，實現對業務昨日工作進行錄像式的回放(對下屬業代“昨天拜訪路線圖”、“客戶目錄”、“客戶檔案卡”、“業代工作日報績效匯總”進行四合一的界面匯總)。更方便主管的查閱和回訪檢核業代昨日工作、并在客戶卡上對業代提出(推送)該店的交辦事項……”。
4.用拍照去計算業代的過程獎勵，漏洞太多：
其一，目前國內快消企業，能做到業代定線路拜訪的并不多。在這個背景下，用拍照去計算業代的過程獎勵，業代會因此跳訪“老店”和“得分點”，造成市場萎縮。
其二，人工數照片上的排面數來計算得分，這個標準本身就是錯的。評估本品的終端表現好壞，更重要的是“貨架占比”、“品項/排面/庫存的，本品競品對比”這兩個相對指標。恰恰這兩個指標，靠拍照是無法客觀顯示的，業代不會幫你去拍競品的排面的。
其三，業代在自己跳訪的店里，店店拍照。公司上下一大堆人數排面數給業代打分，費這么大勁，為什么不干脆讓主管去市場一線實地打分，并拍照(主管用來向上級交代自己的工作，同時也跟業代對照打分的客觀性能，讓業代心服口服)呢，這樣不是更加客觀準確嗎。“員工前面干、主管后面看、主管對業代的終端表現抽查打分、平均分作為業代的本月生動化得分”，這是正常快消企業沿襲多年的成熟做法啊，干嘛要自創一套漏洞百出的，照片打分法呢?
5.精簡業代的拍照工作量，管理重點店存量：對于主管和業代管理區域過大(比如外圍市場，一個主管管一個省，業代每人管理一個縣)，人力配置不夠，主管無法足量抽查業代終端表現的情況，讓業代拍照，監控終端表現，也是個權宜之計。但是，業代拍照數量上限，是主管的審閱批復能力。業代花了那么大精力去填報表也罷，拍照也罷，如果主管沒有精力去做例行的審核批復，并形成后續跟進管理的動作，這些報表和照片就是管理資源的浪費。此時，應該精簡數量和內容，
業代拍照管理的不是所有終端店，而是重點店存量。比如：業代每天必須打造新增兩家以上的陳列和分銷條碼標準店，對這幾家店拍照。同時，業代對過去已經達成的重點店和標準店拍照，主管通過檢核照片，加實地走訪兩種方式，監控這些“重點店存量”的終端表現有沒有保持住，即可。
6.拍照行為，要和逐級人員考核體系匹配：如果要通過拍照、對業代的終端表現進行評估，這個評估必須首先和主管、經理、業代每個崗位的考核掛起鉤來!主管、經理、業代的考核方向必須一致——比如獎金的20%都考核“終端表現”，終端表現都是通過照片評估，大家才會合力重視“終端表現”這個指標。人人拍照、店店拍照、通過拍照計算終端表現得分這些瑣碎工作，才會有人人認真做。否則，考核利益鏈都沒有“打通”，主管經理考核銷量，業代考核終端表現，那么照片的審核管理工作在主管和經理這個環節就會斷掉(因為他們不考核這個指標，不愿意勞那個神)。又或者，業代也是考核銷量，拍照只是為了對業代的終端表現指標進行抽查獎罰。意味著，業代要為了1%的抽查概率，去拍100張照片，這么麻煩，勞民傷財，還不如，讓主管上線路現場抽查吧。
7.逐級管理：終端業代拍照，上傳總部管理?不要扯淡了。總部能認真審核批復大區經理和分公司經理的拍照就不錯了，要逐級管理，每一級長官必須審核直接下屬的有效照片，而且形成批復。總部對基層，只做照片抽查，追究主管“審核他的下級照片不利”的責任。才能避免管理資源浪費。否則，拍照就成了一場勞民傷財的運動，轟轟烈烈鬼哄鬼，踏踏實實走過場，問題出在前三排，根子爛在主席臺。
