根據行業宏觀發展趨勢，本輪驅動是最為復雜和最為顛覆的;從1978年到1988年，以國營糖酒公司為主導，以配給專賣制模式為主要大眾消費模式。從1989年到1996年，中國酒業進入了大流通時代，政商務消費增長，也是終端制勝的市場時代，掌握餐飲、商超等，便掌握天下。從2004年到2012年是中國經濟的黃金十年，也是中國整個的渠道變革的黃金十年。在這黃金十年政商務消費成熟，隱性渠道包括煙酒店渠道興起，高端餐飲渠道興起，渠道細化整合制勝。但是從2012年整個行業三公限制，中國快消品傳統渠道模式驅動因素也將發生變化，快消品行業重歸大眾驅動階段，而與此相配稱的是真正渠道市場化運作的開啟，專賣店、連鎖渠道、電商、眾籌和定制營銷等新渠道模式將蓬勃興起，渠道進一步扁平化，以消費者為中心的品牌制勝階段正在來臨。
追求快消品行業發展的本質，1978年以來，整個渠道變革是向著高效渠道和更加精細化渠道方向變革，營銷模式也發生變革。那么，各快消品企業應如何順應市場發展趨勢，順應渠道變革趨勢，確立創新方向，塑造符合市場趨勢的營銷模式?
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挑戰一：路在何方?創新沒有底，不創新更沒有底!
這一輪行業的調整是非常大的一輪行業挑戰，持續的時間也長，目前仍處于行業的深度調整期;本輪的調整是整個快消品行業系統的調整，涉及到宏觀經濟、渠道、消費者、營銷、產品、產業鏈整合等多個層面;經銷商對行業形勢把握不準，心里沒底，不知道這輪行業調整什么時候結束?經銷商該朝什么方向進行調整，如何才能把握大勢看清行業規律和未來。
挑戰二：模式合并?傳統模式是“失靈”還是“降效”!?
很多經銷商寄希望于這一輪行業的調整會很快的結束，到目前為止，行業仍處于深度調整，調整遠沒有結束;經銷商對酒店盤中盤、消費者盤中盤等以前老的營銷模式了如指掌，攻下酒店、通過團購公關核心消費者就能啟動一個市場的方法不靈了，國家政策的調整，導致老的方法不再有用，那么新的營銷模式是什么，經銷商不清楚。
挑戰三：電商沖擊!真能“顛覆”傳統?是商業模式的大決戰嗎?!
互聯網作為新工具、新渠道、新媒介正在使快消品行業分散、多層、粗放的傳統模式遭遇顛覆，巨大存量變革正在展開。經過幾年摸索，不論是B2C或B2B還是生產方，互聯網改造之路都漸趨清晰。在阿里、騰訊的引領下，金融資本、產業資本和社會資本紛紛加入新零售領域。在生鮮超市、雜貨店 B2B、體驗式專業連鎖、無人零售等多個領域，新零售的創新探索和競爭正在全面鋪開。可以預見，2018年新零售將走向縱深，更多垂直行業的新零售化改造將催生標桿性品牌和獨角獸企業。
挑戰四：新零售連鎖沖擊!PK傳統，是商業規律的持久戰!
新零售連鎖成為超級風口，歐美日本發達國家已經達到了百分之六七十，而中國的這個新零售程度才百分之二三十，規模以上的企業就百強企業才占6.5%。目前，發達國家的規�；B鎖經營已經占比整體社會零售額的4成，而我國百強規�；B鎖企業占比不足10%，增長空間巨大!
例如，天貓小店計劃整合100萬家，京東也要整合100萬家，連鎖化已經成為大趨勢。對于酒商來說，全國能夠賣100元以上的煙酒店大概30—50家，一個縣城大概二三十家，一個省會城市，大概500到800家。因此在一個地級市連鎖做到20—30家，基本上能夠掌握該地區線下渠道，因此經銷商朋友投資方向需要向新零售連鎖化轉型，需要實現線上與線下結合，從爭奪線上流量到爭奪線下流量。
挑戰五：產品選擇?暢銷產品沒機會、沒錢賺、不敢換，戰略新品動銷難、起量難、周期長!
在行業調整期，選擇什么樣的產品至關重要，在以前，只有拿到暢銷產品等產品，就不愁沒有銷路。但是現在名牌名品已是稀缺資源，不再容易能夠拿到。現在是消費者主權時代，年輕人更加注重顏值，注重品質，注重新媒體傳播，他們接觸的主要媒介，主要是微信微博。各個廠家紛紛推出新產品，來迎合市場，但是產品同質化，沒有任何特色，缺乏顏值，難以滿足消費者需求。經銷商如何才能選到符合市場需求的，能成長為大單品的產品?從市場上來看，目前市場上暢銷的酒類大單品都是在市場上運作多年的，很少有新品大單品在短期內在市場運作成功的。
挑戰六：團隊建設?做了好多年為啥還是那幾條槍!
在行業調整期，公司的利潤下滑，業務員的待遇難有提升，也有很多業務員看不清行業的發展形勢，對行業發展報以悲觀的態度，多種因素造成業務團隊不穩，優秀業務人員流失。新招的業務人員，90后獨生子女多，不能吃苦耐勞、團隊難以管理、新人難以帶，對薪酬待遇期望值比較高，都造成了經銷商老業務團隊不穩定，新業務團隊培養慢，從而影響到公司業績的提升。
挑戰七：利潤下滑!增長平庸，費用攀升!本質是僵尸產品難去，暢銷老品難砍，利潤產品難做!
三公消費的限制、電商的沖擊，名產品和暢銷產品的價格透明化，暢銷產品的利潤減少，但是產品的銷量并沒有多少提升，造成成本上升，利潤減少�，F在賣產品，房租、廣告費、營銷費用、包裝費、運輸費用、渠道費、人員工資等什么都在上漲，這無形中也在壓縮經銷商的利潤。在整體的經濟發展環境中，成本高漲、利潤下滑應該是大多數經銷商的切身感受。銷售額增長平平的另一主要原因是僵尸產品，很多經銷商代理十幾個產品，每一個產品都不是很突出，因此經銷商需要大膽砍掉僵尸產品，集中精力聚焦大單品。
挑戰八：庫存難消!是廠家與商家、庫存與短板平衡的問題!
目前快消品行業仍處于去庫存階段，不少經銷商的庫房中仍有不少庫存難以消化，占用資金和庫房，經銷商急于變現，無奈市場消化很慢。在白酒黃金十年，大量的開發產品、買斷產品、擦邊球產品充斥市場，經銷商也是“八仙過海，各顯神通”，通過團購網絡，一般都能消化，而且這些開發產品利潤高，價格不透明，經銷商一般也樂于去推薦。但是現在這些產品往往都積壓于經銷倉庫，變成滯銷產品。
挑戰九：渠道突變，后三公消費時代渠道動力何在?!
在黃金十年，經銷商一般運作中高檔產品，一般都運作團購渠道，利潤高，運作起來也相對簡單。在這一時期出現很多專門運作團購渠道的團購經銷商�，F在行業大調整，僅僅依靠團購渠道、關系銷售的運作的經銷商，大量死亡和轉行。
挑戰十：廠商博弈，如何應對廠家的步步緊逼和新商業的圍追堵截?!
在經濟上行黃金十年，經銷商在與廠家合作中，特別是名牌廠家處于絕對強勢地位，經銷商處于弱勢，幾乎沒有話語權。在過去，行業形勢較好，為了生存和發展，經銷商大多選擇忍氣吞聲。但隨著調整期的進一步深化，經銷商生存環境變得更加艱難，而很多廠家不僅未能幫助經銷商“過冬”反而向經銷商轉嫁壓力，這讓很多經銷商不滿。
廠家扁平化運作將是一大趨勢，在此形勢下，經銷商不能坐以待斃，而要進一步強化自身優勢，以此爭取更多話語權。B2C，O2O，B2B的興起都是希望通過互聯網越過經銷商環節，直接完成廠商與消費者和終端的對接，新商業正在革經銷商的命。
現在面臨的是社群經濟信息商務引領，如何做新商務做圈層是現今面臨的一個重要挑戰�，F在是去庫存去杠桿補短板的時代，實現創新和創舊的結合才是我們的未來。對于現在傳統的經銷商，需要哪些新的武器，哪些新的裝備?
新裝備新機遇
第一模式型裝備，就社群化是未來。第二個是思維新裝備，是數一數二的思維。第三運作新裝備，是精準化運作。第四組織新裝備，即合伙人制。第五管理新裝備即是阿米巴化。第六鏈接新裝備即是聯盟化。第七動銷重裝備即是互動化。這是田卓鵬先生多年實戰經驗的總結，希望給大家帶來一些新的思考和新的思維。
