案例：某快消品經(jīng)銷商老張每年年終發(fā)獎金時，都會忐忑不安，這并不是他不舍得發(fā)獎金，畢竟，經(jīng)商將近20年，每年他都會掙到大把的銀子，他的員工也不少，加上內勤、庫管、司機、銷售人員，30多位呢，每年的獎金發(fā)放，總額都在10萬元左右，可每年年終獎發(fā)出去后，他卻有一種由衷的害怕，為什么呢?因為每年發(fā)放完獎金后，總有一些員工離職跳槽，甚至包括個別骨干人員，他就十分的納悶，說他發(fā)的少吧，可同行發(fā)的也不多，那說明什么問題呢?他發(fā)放年終獎方式不對?他可是按照職位、貢獻發(fā)的，并且，年終獎標準人人皆知，他到底錯在哪里呢?

分析：案例中老張發(fā)放年終獎的初衷是好的，大家都辛苦一年了，作為老板，給大家發(fā)發(fā)獎金，算是一年來，老板對大家的獎賞或則犒勞，但是，為何年終獎發(fā)出去了，卻沒有起到相應的效果呢?其實，歸結起來，是因為老張發(fā)放年終獎的技巧性不夠，那么，經(jīng)銷商應該如何發(fā)放年終獎呢?

年終獎發(fā)放要保密。水至清則無魚，距離產生美，也產生相應的吸引力。作為經(jīng)銷商企業(yè)，要想保持員工對企業(yè)的好奇心與向心力，促使員工始終追隨，那么，經(jīng)銷商就要注意：

第一、薪資制度要相對保密，在工資標準相對公開的基礎上，也要注意一定的保密性，比如，規(guī)定不得隨意探聽別人薪酬狀況，不問與自己無關的薪酬標準等等。因為經(jīng)銷商老板會根據(jù)個人能力的大小，在總體薪資標準的基礎上，合理調配員工工資，因此，保持薪資制度的隱秘性，對于經(jīng)銷商留人、用人將有較大好處。

第二、獎金發(fā)放也要保密。在這里，主要是指獎金的數(shù)量，這個需要嚴格保密的，大家可以都明白，年終獎是大家都有的，但具體多少，不得隨意探問。外資企業(yè)發(fā)放獎金為何很少有問題出現(xiàn)，就因為外資企業(yè)明文規(guī)定，不得隨意打探別人的薪金及其他福利待遇。人不患寡，就患不均。年終獎發(fā)放遵循保密的原則，會讓企業(yè)少去很多麻煩。并且，引導大家，各自做好各自的工作，有貢獻，一定會有好收獲。

學會拆分年終獎。曾有這樣一家企業(yè)，推出了“一個人工作，一家人領工資”制度，怎樣操作的呢?其實說來簡單，這家企業(yè)把工資分成三份，80%發(fā)給這位員工，10%發(fā)給這位員工的太太，10%發(fā)給這位員工的父母(當然，都是直接打到卡上)，結果這家企業(yè)創(chuàng)造了三年沒有一個員工離職的記錄。這家企業(yè)其實就很注意發(fā)放工資的技巧。他山之石，可以攻玉，經(jīng)銷商在發(fā)放獎金時，也可以把獎金拆開來發(fā)，不但給員工，還給其家人，借此，不但可以模糊發(fā)放的額度，而且，還借此可以“攻心”，攻誰的心?員工愛人、孩子、父母等等，這樣，經(jīng)銷商就可以花錢不多，但效果卻很明顯，因此，把握發(fā)放獎金的范圍也很重要，通過擴大發(fā)放范圍，其實就是擴大了經(jīng)銷商的統(tǒng)一同盟戰(zhàn)線，也讓員工的家屬也站在了企業(yè)一邊，并且，還能夠起到擴大口碑的效應，進一步凝聚員工的信心和忠誠度。

年終獎要結合員工工齡。一些老員工為何在發(fā)放完獎金后，選擇離開，有時候并不是這些員工不近人情，而是經(jīng)銷商并沒有關注一些細節(jié)，比如，同樣都是經(jīng)銷商企業(yè)的員工，有的工作了三年、五年，有的才是剛加入的，如果年終獎都一樣，那么，就很難讓老員工口服心服，因此，設計年終獎時，一定要把工齡部分的獎金，單拉出來，并在發(fā)放時，明確告訴老員工，這是老員工才享有的獎勵，增強老員工的自豪感、歸屬感和自尊心，并吸引他們繼續(xù)努力工作，以回報企業(yè)對其的厚愛和照顧，讓其明白知遇之恩。

年終獎不但是獎金，還有物質和精神。很多經(jīng)銷商朋友，一談到年終獎，馬上就浮現(xiàn)出獎金的概念，其實，年終獎不僅包括獎金，還包括獎品、福利甚至榮譽證書等物質或者非物質層面。其實，三方面結合才最有效。獎金，是對其一年來工作成績的肯定和認可，是最大的主要激勵，物品，比如福利品，面、油、魚、水果、點心、小家電等等，這些都能夠激發(fā)員工的榮譽感，滿足他們的虛榮心，中國人最要緊的就是愛面子，愛攀比，這些物品，讓他們有了攀比的前提，而榮譽證書、獎狀、喜報，加上披紅戴花，則滿足了員工內在的精神層面的需要，激勵他們更好地發(fā)揚創(chuàng)新的精神，為企業(yè)作出更大的貢獻。

注意發(fā)放的時間、地點。有些經(jīng)銷商老板在發(fā)放獎金時，不注意方式，比如，在眾人面前，集體發(fā)紅包，集中在發(fā)工資時發(fā)紅包，其實，這都是不合適的。集中在某一時間、某一地點發(fā)紅包，有如下缺陷：

讓大家感覺，年終獎都有，好像是吃大鍋飯，都有嘛，體現(xiàn)不出來獨享的優(yōu)越性，同時，也會讓優(yōu)秀而作出更大貢獻的員工心生不服，貢獻有大小，獎勵幅度怎么能一樣呢?其次，集中發(fā)放，讓大家一下子有了攀比或者議論的機會，容易引發(fā)一些負面的爭論，甚至群體事件(比如，有的員工認為經(jīng)銷商老板發(fā)放獎金不公，從而串通集體辭職)，而讓經(jīng)銷商自己出力不討好。

因此，何時、何地發(fā)放年終獎，經(jīng)銷商老板當好好思量，最好是分開來發(fā)，甚至在不同的時間、不同的地點，因時、因地、因人而制宜，這樣，才能更具針對性，更具突出的效果。

總之，經(jīng)銷商如何發(fā)放年終獎，是一門藝術，當老板的應該細細琢磨，充分地考慮員工的心理，換位思考，講究發(fā)放的時間、地點、方式，講究原則性與靈活性充分地結合，只有如此，年終獎的發(fā)放才會“好鋼用到刀刃上”，才會一份投入，十份回報，激發(fā)員工的積極性、主動性，更好地工作，更好地獲取更大的業(yè)績，為經(jīng)銷商掙到更多的利益。