上世紀90年代末，由于整體經濟增速下滑、亞洲金融危機的影響，酒業(yè)高速增長的局面一度停滯。加上此前盲目擴產造成的供需失衡，消費環(huán)境進一步惡化，特別是1998年“山西朔州毒酒案”、1999年新工藝白酒風波等一系列事件的發(fā)生，對中國酒業(yè)的發(fā)展帶來不小的沖擊，一時之間，白酒行業(yè)發(fā)展舉步維艱。

至此，白酒行業(yè)迎來了調整轉型期。這一時期，無論是對生產的規(guī)范，還是運作模式、營銷模式的變革，都促使酒業(yè)日趨走向成熟。在經濟大環(huán)境趨好后，釀酒行業(yè)再度進入高速發(fā)展期，創(chuàng)造了“黃金十年”的產業(yè)奇跡。

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負面輿情重創(chuàng)白酒

不得不說，這是一段讓中國酒業(yè)人倍感艱難的時光，對山西酒業(yè)尤其如此。1998年，特大洪水讓長江沿岸百姓損失慘重，而于同一年爆發(fā)的朔州毒酒案，同樣帶來巨大災害。

山西朔州毒酒案使整個山西酒業(yè)遭受了巨大損失，原本與毒酒案毫無瓜葛的國家名酒“汾酒”也因產自山西，受到了牽連。汾酒在“朔州毒酒案”之前，在全國市場上居于“汾老大”的地位，在這之后，經過了幾年的低谷，“汾老大”地位不保。

山西朔州毒酒案與之后發(fā)生的塑化劑事件一前一后，兩者都對酒行業(yè)產生了巨大的破壞性沖擊，但都對行業(yè)發(fā)展起到一定的推動作用。從山西朔州毒酒案來看，諸多正規(guī)廠家被無辜殃及的同時，更多無證小作坊也被清理，這有效凈化了白酒產業(yè)的發(fā)展環(huán)境，使得優(yōu)質生產力更為凸顯，酒業(yè)集中度進一步提升。

如果說朔州毒酒案，在短暫帶給酒業(yè)負面沖擊的同時，有效清理了酒業(yè)的外圍環(huán)境的話，那么，塑化劑事件則是因酒業(yè)自身生產、運輸過程中的不規(guī)范而引發(fā)的，對于諸多大廠家在推動生產的規(guī)范化、標準化方面起到了積極作用，同時提升了生產的安全性與衛(wèi)生指標。

朔州毒酒案讓消費者疑慮重重，“白酒新工藝風波”則讓消費者對白酒信心頓失。

1999年的一次食品博覽會上，因為著名白酒專家沈怡方的講話被媒體曲解報道，一時之間引發(fā)社會強烈反響，對社會大眾造成“白酒普遍是用酒精勾兌”的印象，此前風行全國的“孔府家酒”、“孔府宴酒”等產品在各地市場相繼受到退貨和滯銷的打擊。

無論是朔州毒酒案還是白酒新工藝，本質上都是白酒產業(yè)忽略了對消費者的教育，導致社會大眾對白酒產業(yè)的認識不足、在輿情有所偏頗的時候很容易對其產生集體負面印象。此外，劣質產能的泛濫，也是客觀原因，這一番負面事件過后，白酒產業(yè)集中化相對加速，企業(yè)對消費方的重視程度也有所提升。

創(chuàng)新營銷模式

負面事件頻發(fā)催生了白酒生產許可證制度，而從價從量復合計稅的系列政策，在一定程度上加劇了酒企的困難處境，重創(chuàng)了以中低端產品為主的白酒企業(yè)，也催生了酒業(yè)進入新的調整期，不斷創(chuàng)新營銷模式。

為應對艱難局面，名酒企業(yè)主動開展生產經營模式創(chuàng)新，如從1998年下半年開始，五糧液集團在五糧醇買斷經營模式基礎上，推出大批OEM產品，相機孕育出五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等強勢品牌，其中“金六福”堪稱這種經營模式成功的典范，其后其母公司華澤在此基礎上，兼并多家地方酒廠，形成了品牌集群。

此后，這種模式席卷全國，讓諸多酒廠為之效仿，陜西省西鳳酒、太白酒發(fā)展出眾多子品牌，在巔峰期，這些名酒的子品牌超過1000個。

這種模式使部分名酒步入了擴張式發(fā)展的新時代，在低成本運作、借助品牌商資金快速壯大的思路下，市場覆蓋率、銷售額快速提升，但是過多的子品牌，也埋下了自我競爭、主品牌不明晰的隱患。

在營銷層面，“盤中盤”模式的成功，讓白酒業(yè)的競爭從品牌層面，一路打到了終端層面。

盤中盤模式，基于“二八理論”，講求將費用重點投入到少數(shù)核心消費者終端，以核心消費者終端為營銷平臺，對市場中的領袖消費群和領導消費群進行精心的公關與推廣活動，培養(yǎng)以上兩種核心消費群對產品的偏好度，并通過核心消費群的消費來帶動產品在核心消費者終端的消費熱潮。

這種模式的風行，讓企業(yè)將更多資源傾注于終端。不過，在逐漸體現(xiàn)對消費終端重視的同時，也導致了企業(yè)營銷費用高企的弊病。

高端格局成型

白酒業(yè)整體產量的飆高，在一定程度上迫使名酒企業(yè)只能在有限的消費能力下另尋出路，其結果就是高端、超高端產品的誕生，以有限的產品來獲得最大的利潤，避開了單純產能方面的競爭。

白酒行業(yè)自1988年價格放開后，各家酒企爭相擴大產能，白酒行業(yè)產量由1990年470萬噸大幅擴張至1997年的709萬噸，產量劇增，導致供需失衡。在這種市場環(huán)境下，茅臺、洋河等名酒也“愁嫁”了。

此時，茅臺酒廠提出了“難中求進、改中求進、搶中求進”的“三步走”戰(zhàn)略，“以市場為中心，生產圍繞營銷轉，營銷圍繞市場轉”第一次寫進茅臺的“發(fā)展綱要”，向銷售一線充實資源和人力。

茅臺集團在1999年以茅臺酒廠(集團)有限責任公司為主要發(fā)起人，組建成了投資主體多元化的貴州茅臺酒股份有限公司，并于2001年7月31日在上海證交所上市，在體制創(chuàng)新上邁出了關鍵了一步，也邁出了茅臺“萬億市值”的第一步。

茅臺以飛天和五星保持高端地位，其他名酒廠也在這個轉型期開始向高端靠攏。

2000年，全興酒廠推出了劃時代產品水井坊，一舉將白酒零售價觸及500元價格帶;瀘州老窖推出國窖1573，樹立了超高端價格標桿;而沱牌酒廠則推出了“舍得酒”，同樣面向高端。

值得注意的是，水井坊、國窖1573、舍得酒全都是在原有的品牌體系之外全新打造而成，也全都借助于新的載體，賦予歷史感與文化感——譬如全興借助于文物級水井，瀘州老窖借助于明代老窖池，而沱牌則借助于傳統(tǒng)文化中的“舍與得”。

高端、超高端白酒的出現(xiàn)，一舉改變了茅臺、五糧液獨霸高端市場的局面，也形成了“文化品牌”打造的基本模式，為推動白酒與文化的融合，開創(chuàng)“文化價值酒”大潮推波助瀾。