首先，筆者給本文拋出兩個觀點性結論，是基于廠商在移動互聯(lián)時代的共同思考，目的是讓商家更好地為消費者服務：一是移動互聯(lián)時代消費者處在“在線”狀態(tài)。在線狀態(tài)就給企業(yè)提供了一個直接面對消費者的機會;二是移動互聯(lián)時代消費者的需求不僅是產品，更是產品的“場景”。移動互聯(lián)就給企業(yè)為消費者布置“場景”提供了平臺。

在移動互聯(lián)之前，消費者的消費處于“暗箱時代”，也就是消費者的需求和購買決策企業(yè)很難把握，而有了移動互聯(lián)就有了大數(shù)據(jù)。因為移動互聯(lián)為信息的沉淀提供了平臺，大量的信息經過沉淀才能變成數(shù)據(jù)。所以，我們一直強調，大量的信息對企業(yè)不會有直接幫助，而大量信息沉淀出的大數(shù)據(jù)，對企業(yè)才是有價值的。

移動互聯(lián)時代消費的本質變化

從營銷的角度看，在移動互聯(lián)之前，營銷經歷了銷售、大量營銷、深度分銷等階段。而移動互聯(lián)的到來，讓營銷直接升級為互聯(lián)網營銷。相比之前的營銷進化，互聯(lián)網營銷是營銷的本質性變化。之前的營銷理論和營銷要素基本處于失效狀態(tài)，進一步說，傳統(tǒng)營銷程咬金式的“三斧子半”，即鋪貨、陳列、促銷三斧子，加上解決動銷的半斧子，即體驗，已經過時，而以移動互聯(lián)為依托的新營銷有了新的“三板斧”，即社群、場景、刷屏。

我們最近經常說，企業(yè)如果不能告別傳統(tǒng)營銷的“三斧子半”，只能讓企業(yè)陷入越來越被動的狀態(tài)。因為營銷一直是企業(yè)的龍頭，而在總量過剩的大背景下，企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢就來自營銷。

移動互聯(lián)之前的營銷使命是“所處可見，隨手可得”。而移動互聯(lián)之后的營銷使命是“把顧客請到手機上來”。值得慶祝的是，很多顧客不用企業(yè)請就自己處在了“在線狀態(tài)”。

移動互聯(lián)時代，消費者的消費發(fā)生了兩個本質的變化，一個是信息對稱，傳統(tǒng)商業(yè)有句名言：南京到北京，買家沒有賣家精(聰明)。互聯(lián)網時代，買家和賣家一樣聰明;另一個是信息互通。移動互聯(lián)讓消費者和生產者在一個平臺上，好的產品因為有好口碑，所以消費者更容易辨別好壞。不好的產品有差評，所以消費者很容易拒絕一個不好的產品。更值得一提的是，社群時代，打破了過去村落時代的封閉，消費者更容易交流，更容易交換消費體驗。

移動互聯(lián)給消費者提供了五大“武器”

移動互聯(lián)給消費者提供的第一個“武器”是全景式的購物平臺。其給消費者提供了一個購物平臺，類似于天貓、京東，消費者可以足不出戶就能購買到自己所需的商品。相比過去，逛半天商場還難以滿足消費需求，現(xiàn)在通過移動互聯(lián)購物平臺，消費者只需要觸動屏幕就能夠將自己所需要的商品“一網打盡”。

移動互聯(lián)給消費者提供的第二個“武器”是“群參謀”。篩選商品不僅有自己的主見，更重要的是有群體的力量幫忙。好評與差評不僅是個“群參謀”，更是免費的貼心導購。消費者手里有評價的權利，因此商家不敢惹消費者生氣。消費者不滿意，就會大聲地吆喝，傳統(tǒng)時代叫“好事不出門，壞事傳千里”。互聯(lián)網時代是好事和壞事都傳萬里。

移動互聯(lián)給消費者提供的第二個“武器”是“有后臺，能撐腰做主”。隨著移動互聯(lián)的管理規(guī)范，信用的價值逐步凸顯，消費者的弱勢地位得到改變。因為移動互聯(lián)之前消費者屬于弱勢群體，賣方是主動的強勢地位。移動互聯(lián)之后，買方不僅有了足夠的選擇權利，而且還有拒絕的權利。正如互聯(lián)網新規(guī)，消費者可以在一周之內無條件退貨。

更值得一提是，不僅是商家明白要充分尊重消費者之外，市場環(huán)境也開始充分尊重消費者，就是為消費者做主的相關配套措施也越來越完善了。

移動互聯(lián)給消費者提供的第三個“武器”是不要多余的成本，要價值最大化。相比傳統(tǒng)時代的層層加價，移動互聯(lián)時代，消費者可以從廠家直接拿到“一手貨”。沒有了層層加價，就會讓消費者實現(xiàn)商品消費的“價值最大化”。移動互聯(lián)給廠家提供了“直銷平臺”，本質上講，這種直銷平臺的最大受益者是消費者。

相比傳統(tǒng)時代，企業(yè)更重視供應鏈建設，尤其是市場的供應鏈體系建設。其實，市場供應鏈是企業(yè)出力不討好的事，企業(yè)也不愿意把大量的費用消耗在渠道，但是苦于沒有可以直接面對消費者的平臺，只能忍氣吞聲。而有了移動互聯(lián)平臺之后，很多比較明智的企業(yè)，開始借助移動互聯(lián)的平臺，實施互聯(lián)網營銷。

相比傳統(tǒng)時代的“得終端得天下”，移動互聯(lián)時代是“得顧客得天下”。最先明白這個道理的企業(yè)不僅是京東、天貓，而小米的雷軍團隊也是這個道理的踐行者。我們作為小米的訪問者，見證了小米發(fā)展的全過程。盡管現(xiàn)在大家覺得小米的互聯(lián)網紅利已經殆盡，對小米頗有微詞，但是小米作為互聯(lián)網企業(yè)的霸主地位和“小米時代”是沒有企業(yè)可以取代的。

小米借助互聯(lián)網平臺，以“得顧客得天下”的戰(zhàn)略思維，通過米社區(qū)建立“米粉”的商業(yè)模式，迅速成為中國典型代表的互聯(lián)網成功企業(yè)，其成長速度和商業(yè)模式的獨創(chuàng)性，在全球工業(yè)史上也是罕見的。小米的成功說是商業(yè)模式的成功，互聯(lián)網的成功。實質上，我們更愿意把小米的成功歸結為顧客思維的成功。其成功的本質是顧客價值最大化。因為沒有中間商賺差價，所以顧客買到了性價比最高的產品。

移動互聯(lián)為消費者提供的第四個“武器”是商品價值的全過程體驗。過去消費者購買商品是購買后體驗，在購買之前很多商品拒絕“打開”。這種“隔著布袋買貓”式的消費很容易讓消費者不滿意。有了移動互聯(lián)，商家為了推薦自己的商品，都會讓消費者先以樣品的形式體驗，同時為消費者提供更好的購買場景，提供更多的附加值服務。

消費者因為可以體驗，不僅能有更多的選擇，而且也會對價值最大化的產品有更多推薦，這種“消費圈”的形成，體現(xiàn)了消費者主權時代的“消費力量”。

移動互聯(lián)讓消費者與生產者同臺競技，促進了供需生態(tài)圈的和諧發(fā)展，價值共生。

移動互聯(lián)為消費者提供的第五個“武器”是個性化消費得到極致化的滿足，想要你就要。傳統(tǒng)時代是大批量的“大單品”時代，移動互聯(lián)時代是個性化的“小眾產品時代”。因此，生產商必須改變工業(yè)化時代的固化思維，深入思考顧客的需求變化，而全面把握顧客的需求變化，就要求企業(yè)必須“走進顧客的生活方式”。

在這方面，吉姆定制為大家做出了榜樣。吉姆定制是海歸派90后的創(chuàng)業(yè)項目，在項目初創(chuàng)期，他們定位清晰，把自己的產品鎖定在只為顧客定制襯衣的服務。企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊深入研究了2000萬名男女顧客的身高、體重、身材等數(shù)據(jù)，將大量的顧客數(shù)據(jù)進行鎖定分析，然后推出在線定制，顧客無論是在PC端還是移動端均能將自己的身高、體重、年齡、身材數(shù)據(jù)輸入后臺，然后后臺在3秒鐘內為顧客定制好襯衣。如果是顧客急需，同城可以在3個小時內送貨上門。

這種獨特的商業(yè)模式，迅速為吉姆定制打開了市場，在服裝行業(yè)整體不景氣的背景下，讓其迅速崛起，公司估值30億元。

從吉姆定制的案例可以看出顧客個性化需求的巨大潛力，同時也說明會有一部分先知先覺的企業(yè)首先覺察到這種個性化需求，通過滿足個性化需求而迅速崛起。

在傳統(tǒng)時代，共性需求主要是著眼商品的品牌價值，而在個性化消費時代，消費者的個性化消費就是個性化需求得到滿足的價值。而能夠滿足消費者個性化需求，對于傳統(tǒng)思維的企業(yè)確實不是一件容易的事，因為傳統(tǒng)思維的企業(yè)仍然是大規(guī)模制造思維。對于小批量需求的滿足，傳統(tǒng)思維的企業(yè)覺得消費者“太麻煩”。

消費者確實是“麻煩的制造者”，但是未來企業(yè)的價值就是為了給消費者解決各種“麻煩”，而這種麻煩被我們稱為消費者的“痛點”。