“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出后，各種觀點(diǎn)紛紛，各種解釋和說法都有，但大多將“互聯(lián)網(wǎng)+”理解成從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用的角度來闡釋，本文所界定的“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種戰(zhàn)略思維，是基于管理的角度對(duì)過去傳統(tǒng)的管理方式以“互聯(lián)網(wǎng)+”來實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值連接。這當(dāng)中互聯(lián)網(wǎng)將是一個(gè)承載新企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具，以此為契機(jī)，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略新常態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)時(shí)代的變遷，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，為我們帶來了哪些改變?

“互聯(lián)網(wǎng)+”供應(yīng)鏈

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理供應(yīng)鏈角度看，過去的方式大都停留在以產(chǎn)定銷的模式，這種模式導(dǎo)致每一次銷售都是不確定的，未來也是不可控的。這就導(dǎo)致所有的廠家在備貨和原材料采購(gòu)方面存在巨大的不可控危險(xiǎn)，于是紛紛利用財(cái)務(wù)賬期控制、競(jìng)爭(zhēng)比價(jià)、合理庫(kù)存周轉(zhuǎn)等管理技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。因?yàn)閷?duì)于未來的不可知，因此，這種管控的信息量將是極為龐大且復(fù)雜的，每一個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)都是如履薄冰，膽戰(zhàn)心驚，生怕意外出現(xiàn)后導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)不及時(shí)或庫(kù)存過大的災(zāi)難.

由此可見，過去的產(chǎn)業(yè)模式，每一個(gè)價(jià)值聯(lián)歡節(jié)間是信息不對(duì)稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態(tài)，而結(jié)果也在彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中給予明確的分析和論述。

“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)端和需求端給予透明化。這樣保證了信息傳遞的及時(shí)性，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以根據(jù)自己掌控的資源進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)各自需求端的波動(dòng)變化。信息由不透明變?yōu)橥该鳎�逐漸地由雜亂和無序向集中和有序轉(zhuǎn)型。這就是現(xiàn)在大家都在談?wù)摰?ldquo;大數(shù)據(jù)”思維。其背后代表的是控制的精準(zhǔn)，而過去環(huán)節(jié)之間是閉塞的，是彼此不了解的，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)就是打破這些信息孤島，由線性的連接變?yōu)?ldquo;輪式”的連接，彼此交融，根據(jù)需求方的變化，各自補(bǔ)位，及時(shí)調(diào)整。大量節(jié)省庫(kù)存的資金占用和運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用，提高供應(yīng)效率。

比如小米手機(jī)的案例即為此，小米先是根據(jù)用戶的需求重新定制了手機(jī)產(chǎn)品，同時(shí)在需求端發(fā)出提前訂購(gòu)的需求，在大多數(shù)會(huì)員提供定金后，具體銷量基本得到確認(rèn)，然后再反向控制供應(yīng)價(jià)值鏈的體系，降低費(fèi)用和成本，以輕資產(chǎn)的方式來重新整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

這種模式的變化不僅僅為企業(yè)帶來絕大的利潤(rùn)回報(bào)，最主要的是通過“互聯(lián)網(wǎng)+”將先前由原材料(供應(yīng)端)到銷售端(需求端)產(chǎn)業(yè)鏈方向改為按需定制的價(jià)值鏈需求控制供應(yīng)的反向模式。

這就意味著，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的4.0版，其實(shí)代表的就是由供應(yīng)鏈向生態(tài)鏈轉(zhuǎn)型。

銷售端的徹底轉(zhuǎn)型

“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，銷售端的變化最大，將徹底由傳統(tǒng)由內(nèi)而外的銷售模式向由外而內(nèi)的銷售模式轉(zhuǎn)型。

品牌由銷售向人文精神轉(zhuǎn)型。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后帶來的最大變化不是技術(shù)革新，也不是模式創(chuàng)新，更不是所謂的大數(shù)據(jù)，而是社會(huì)人性的回歸。自亞當(dāng)斯密提出“分工理論”后，整個(gè)管理學(xué)的發(fā)展一直都是沿著這個(gè)軌跡在前行，即不斷分工，不斷精細(xì)化。但人終究不是機(jī)器，大規(guī)模工業(yè)化的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)彰顯，即人性的喪失。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得社會(huì)成為碎片化的趨勢(shì)日益明顯，這就形成了社會(huì)化的小圈子現(xiàn)象越來越多。

典型案例就是每一個(gè)人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個(gè)性與需求在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，用社群現(xiàn)象來說，這就是所謂的守望相助精神。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打破了專業(yè)化分工帶來的壁壘，重新因?yàn)楸舜说淖杂蛇B接和無拘無束而重構(gòu)了社會(huì)生態(tài)，甚至社會(huì)文明。

所以對(duì)于品牌來說，你賣什么并不重要，重要的是你所賣的產(chǎn)品背后的品牌價(jià)值觀是否能和社群的價(jià)值相吻合，若能夠引起共鳴，那么可能效果更明顯。正如羅永浩賣的不是錘子手機(jī)，而是背后隱藏的“工匠精神”。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴，那么買買買就不是個(gè)事，多少錢也不重要，重要的是消費(fèi)者喜歡。

由渠道管理型向場(chǎng)景營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。渠道在中國(guó)是營(yíng)銷繞不開的話題。在過去有很多營(yíng)銷觀點(diǎn)都是說明渠道在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要性，比如渠道為王、終端制勝、深度分銷等等。很多觀點(diǎn)都在某一時(shí)引領(lǐng)風(fēng)騷，這也說明在當(dāng)時(shí)這些理論都是極其有效的，否則也不會(huì)有如此多的粉絲追捧。

然而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代下，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來越狹窄，這就引起傳統(tǒng)渠道的思變。其方向即為由管理型向場(chǎng)景營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。