在白酒行業(yè)的“黃金十年”期間，酒業(yè)主要是靠傳統(tǒng)渠道來驅(qū)動，大家戲稱“躺著就能把錢賺了”，而擁有龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的流通企業(yè)在市場上擁有較強的話語權(quán)。

2012年，嚴控“三公消費”和“禁酒令”等政策出臺，使原來依靠政務(wù)、軍務(wù)和商務(wù)消費的高端白酒受到擠壓，宏觀政策給白酒生產(chǎn)企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

另外，塑化劑風波也給整個白酒行業(yè)帶來了一定的沖擊，2013年，商務(wù)部頒布了《酒類行業(yè)流通服務(wù)規(guī)范》，界定了酒類流通的范圍和流程，提出了銷售全過程的質(zhì)量控制重點。

面對市場環(huán)境的變化和消費升級，酒類廠商 “以變應(yīng)變”。此后，以大眾消費為核心的消費者驅(qū)動模式應(yīng)運而生，酒企的渠道網(wǎng)絡(luò)變成了“新渠道+傳統(tǒng)渠道”的組合模式，營銷推廣也逐漸順應(yīng)大數(shù)據(jù)、社會化、場景化等輸出內(nèi)容的精準趨勢，酒業(yè)電商迎來了發(fā)展的春天。

當然，新生渠道的完善和發(fā)展，并非一蹴而就，大家也是“摸著石頭過河”，從白酒企業(yè)與電商的相愛相殺到攜手合作，再到新零售的起勢，無不經(jīng)歷了消費市場的洗禮和考驗及多方利益平衡的博弈。

渠道下沉

“渠道為王”是白酒市場激烈競爭下的產(chǎn)物，茅臺、五糧液等曾經(jīng)憑借其強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和團隊，一度實現(xiàn)了從黨政機關(guān)到地方商務(wù)的全覆蓋、全滲透。

2012年，嚴控“三公消費”，“禁酒令”的實施，以及蔓延全行業(yè)的塑化劑風波，讓茅臺、五糧液、瀘州老窖等中高端品牌一時間“找不到”消費者了，部分經(jīng)銷商出現(xiàn)了資金周轉(zhuǎn)困難、低價拋貨，為防止價格倒掛，穩(wěn)定市場秩序、維護品牌高端形象，企業(yè)不得不重新審視曾引以為傲的“渠道為王”。

從單向營銷轉(zhuǎn)為與消費者的雙向交流與溝通，從通路的產(chǎn)品流通到賦予消費者購買的便利性，廠商開始真正地“到消費者中去，擁抱消費者”。

為破解市場的陣陣寒意，酒企紛紛亮出十八般武藝爭奪市場，瀘州老窖控量保價，五糧液祭出了放量保市的企業(yè)戰(zhàn)略，同時瞄準了區(qū)域白酒企業(yè)的渠道和網(wǎng)絡(luò)，通過并購等舉措進行渠道下沉;水井坊則于2013年5月下旬對營銷體系做出變革，渠道下沉，進行扁平化管理，在渠道供應(yīng)方面直接向麥德龍、家樂福等特定渠道供貨，而不再通過經(jīng)銷商。

正是因為政務(wù)、商務(wù)消費縮水、受限，高端白酒價格下滑，酒類消費逐漸趨向理性和多元化，酒企不再唱高調(diào)了，一些企業(yè)選擇了具有強大營銷勢能的經(jīng)銷商進行戰(zhàn)略合作，通過參股、控股、聯(lián)盟等方式，擴大白酒的銷售渠道，增強對銷售渠道的控制力。

同時，一些名酒企業(yè)進行渠道下沉，甚至打出了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)役，目的在于持續(xù)地優(yōu)化渠道、擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，進而構(gòu)筑密集牢固的終端營銷網(wǎng)絡(luò)。

自建電商平臺

2013年，圓通、申通、中國郵政EMS、順豐等快遞公司緊急征調(diào)100多架飛機解決“雙11”期間天貓訂單的貨運問題，這足以見證電子商務(wù)受到了全民追捧。天貓方面更是稱，以美軍最流行的F16戰(zhàn)斗機中隊為例，100架飛機可以組成6個戰(zhàn)斗中隊，100架飛機已經(jīng)可以武裝兩個美軍航母戰(zhàn)斗群。

身處深度調(diào)整期的酒業(yè)，于2014年前后，紛紛觸網(wǎng)，酒類電商也在這個時期步入了O2O時代。同年，茅臺集團旗下電子商務(wù)公司重點推行了會員制管理，整合茅臺33家自營公司和1000多家專賣店，試水O2O模式。