最近經(jīng)過與眾多經(jīng)銷商溝通發(fā)現(xiàn)一個問題，明年市場該從哪開始，階段性目標(biāo)如何擬定，資源如何優(yōu)化使用?突然發(fā)現(xiàn)以前的優(yōu)勢變成了劣勢或是負(fù)擔(dān)，單一的市場操作似乎變得無力，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)目標(biāo)了;更談不上戰(zhàn)略方向了。就是如何操作市場已經(jīng)不篤定了。

所以當(dāng)前省級酒企及區(qū)域酒企的要找到突圍的路徑，如何進(jìn)行資源整合，重整優(yōu)勢，搶占一席之地，這才是酒企需要研究的課題。

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區(qū)域性酒企發(fā)展困境檢索

01、企業(yè)發(fā)展動力缺失，抓力不足

區(qū)域性酒企的第一個優(yōu)勢就是獨(dú)占當(dāng)?shù)卣�府保護(hù)或是企事業(yè)單位支持。反腐之前，名酒企的高端白酒價格一路飆升，而地方酒企也借助當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢借勢開發(fā)高端品類，銷量上也占有一席之地。

但是對于當(dāng)下而言受反腐以及各省發(fā)布的禁酒令來說，這些似乎都變的無力，這些所謂的區(qū)域優(yōu)勢已經(jīng)失效了，而對于中低端品牌來說也沒有落地，高端也沒有形成壁壘，所以銷量下滑尤為明顯。

02、企業(yè)的資源整合能力不夠

區(qū)域性酒企能與名酒企抗衡的第二優(yōu)勢就是對當(dāng)?shù)刭Y源的熟知整合能力。長時間的積累形成與構(gòu)建，無論從情感、人脈、資源來說這些都是企業(yè)的優(yōu)勢，資源對于企業(yè)來說有很多，但是沒有合理的整合利用，那就是沒有資源、更是浪費(fèi)資源。只有用了并產(chǎn)生效果才算的上資源，不管是內(nèi)部組織的資源還是外部的資源(合作商、經(jīng)銷商、終端或是其他外界資源)。行情好的時候不重視，行情不好的時候自然利用不上。

03、漫無章法，優(yōu)勢變劣勢

區(qū)域性酒企的另一優(yōu)勢就是靈活度高，船小好調(diào)頭。區(qū)域性酒企試錯能力很強(qiáng)，但是變化也快，堅(jiān)持的能力不足，特別是一個策略制定后，沒有經(jīng)過3-6個月的周期驗(yàn)證，過分的追求彰顯度，從而變得隨機(jī)無常。

消費(fèi)者、終端、經(jīng)銷商沒有一個清晰的認(rèn)知或是指導(dǎo)，甚至來不及體驗(yàn)或是跟隨，就已經(jīng)改變，靈活過度，自然優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨Ｋ�以感覺經(jīng)銷商配合度不高，終端不接招等等，這也是企業(yè)變化快的原因造成的。

04、組織落地執(zhí)行效率低下

當(dāng)下常規(guī)的區(qū)域性酒企總是感覺創(chuàng)新度不夠，有效方法少，一直想通過一招鮮或是一招制敵的辦法來解決當(dāng)前的發(fā)展困境，多品匯量、多區(qū)域匯量以促銷換銷量就變得習(xí)以為常，從而實(shí)現(xiàn)年初下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)。

但是從來不會考慮到底是策略方向有誤，還是方法落地執(zhí)行不夠，所以銷量一下滑，就會沿用老方法、老套路來彌補(bǔ)過往失誤，唯一的辦法是不斷的開發(fā)新品通過招商來進(jìn)行止跌。自然招商、鋪貨、促銷的變得尤為重要，一致造成經(jīng)銷商、終端庫房大量的貨物積壓，從未有一款產(chǎn)品按照導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期的軌跡走完，而對于消費(fèi)者而言無論從品牌還是產(chǎn)品一直未有一個清晰的定位和認(rèn)知。焦慮橫行的時代跟隨市場發(fā)展脈搏顯得永遠(yuǎn)都是：等不及!

05、管理混亂，機(jī)制不健全

管理混亂指的是企業(yè)內(nèi)部管理和市場外部管理，內(nèi)部管理上機(jī)制不健全，無論是內(nèi)部職責(zé)分工不明確還是績效獎懲機(jī)制不健全，為什么現(xiàn)在的酒企人員流失較為嚴(yán)重呢，為什么落地執(zhí)行效率低呢，為什么內(nèi)部人員信心不足呢，這些都是需要重新梳理的。對于外部管理來說市場秩序混亂，督導(dǎo)、檢核制度不健全，責(zé)權(quán)利分工不明確，獎懲措施兌現(xiàn)不及時等等，這些也是銷量下滑的主要原因之一。

區(qū)域性酒企發(fā)展突圍之道

01、資源整合，重建優(yōu)勢

資源整合首先從內(nèi)部上整合，再向外部進(jìn)行整合，以內(nèi)部為突破點(diǎn)，結(jié)合外部資源優(yōu)勢，形成壁壘，重建區(qū)域酒企優(yōu)勢，彰顯整合組織能力。

1)內(nèi)部組織資源整合

內(nèi)部組織資源指的是內(nèi)部人員的資源整合，不管是產(chǎn)品推廣或是培育來看都要先從內(nèi)部發(fā)起，通過內(nèi)部口碑以及標(biāo)準(zhǔn)化的推廣傳播，實(shí)現(xiàn)量與質(zhì)的突破，從而達(dá)到資源最大化整合。

2)企業(yè)自身資源整合

企業(yè)自身資源指的企業(yè)自身可控的資源進(jìn)行整合，例如很多的酒企不單一只是酒廠的投資也有房地產(chǎn)、餐飲、賓館等等其他投資資源，以嫁接、連接或是其他方式進(jìn)行整合，從而擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)突破。

3)外部直接資源整合

外部直接資源整合首先是商端的資源整合，通過聯(lián)盟或是其他方式進(jìn)行整合，構(gòu)建強(qiáng)大的競爭壁壘;其次是與酒企連接的商家或是往來的商家，通過資源互換或是聯(lián)盟合作、置換的方式達(dá)成資源整合;再次是與酒企有互動商家或是廠家進(jìn)行資源整合，包括政府、企事業(yè)單位等。

4)外部間接資源整合

外部間接資源整合，整合的往往是資金、人脈等等，這是都是可以進(jìn)行跨界整合的，也是對于企業(yè)是可以嘗試的。

02、回歸源點(diǎn)來思考

回到酒企發(fā)展的初衷或是建廠的初衷，靠的是什么生存的就要回歸到原點(diǎn)，“所有的行業(yè)都適合重新再做一遍”。腳踏實(shí)地，立足渠道、立足消費(fèi)者，以品質(zhì)立身、以品牌立本、以口碑立根。

老板四問：

創(chuàng)建企業(yè)的初衷是什么?

企業(yè)的起始和現(xiàn)在的變化是什么?

企業(yè)的發(fā)展靠的是什么?

企業(yè)的發(fā)展到什么程度算是成功的?

員工三問?

為什么要加入這家酒企?

這家酒企能給我什么?

我又能給這家企業(yè)什么?

許多答案都在問題內(nèi)有呈現(xiàn)，回歸源點(diǎn)、終極思考，辦法總是比問題多的。

03、點(diǎn)線聯(lián)動，全民營銷

點(diǎn)線聯(lián)動的本質(zhì)是點(diǎn)上突破，線上咬合，面上形勢;點(diǎn)連成線，線連成面，面形成塊，只有一個點(diǎn)的突破或是一個點(diǎn)上的成功，才能構(gòu)建線、形成面最后形成勢能。只有這樣才能重拾優(yōu)勢，才有有所發(fā)展。

1)點(diǎn)線連面

點(diǎn)可以是一個人、也可以是一個終端;

只有點(diǎn)上做好，才有可能形成線，只要有線了自然就能形成面、形成板塊;

點(diǎn)上做深、做透，面上做寬、做大，形成態(tài)勢，總結(jié)模式進(jìn)行復(fù)制。

2)全民營銷

首先是內(nèi)部全民營銷，激活內(nèi)需，不管是策略方向要統(tǒng)一，要人人熟知，更要人人要執(zhí)行，還是具體的方法動作更要不折不扣的執(zhí)行;

其次是外部全民營銷，例如同行業(yè)、跨行業(yè)或是跨渠道的人或商、端這些都是全民營銷的對象。

例如：換購模式的大力推廣，激活共生;一條樣板街的打造，制造氛圍和銷量引領(lǐng)。

企業(yè)在發(fā)展中會面臨不同的困境，有來自內(nèi)部的，也有來自外部的;一味的模仿跟風(fēng)只會得到眼前，而不會長遠(yuǎn);沒有理論指導(dǎo)的實(shí)踐永遠(yuǎn)是無用的實(shí)踐，沒有通過實(shí)踐形成的理論也是無效的理論。組織優(yōu)勢，整合資源，才能找到新的落腳點(diǎn)或是核心競爭力，不忘初衷，資源整合，重拾區(qū)域酒企優(yōu)勢，重振區(qū)域酒企核心競爭力，這才是區(qū)域酒企發(fā)展的成功之道。