接到領導電話讓我兼管S市場時我有些吃驚，一是自己好幾年沒有直接運作區域市場了，都在做項目，雖然所做的項目本質上跟區域市場運作區別不大，也是聚焦重點市場在做，但畢竟是一個企業的根本所在，是舉全企業之力在運作;二是S市場是公司的大本營市場，多年來都承擔著向外地市場輸血和運送糧草的重擔，是公司的金牛市場，地位相當重要。但領導的意思很堅決，那就上吧。
S市的市場現狀
S市場是湖南人口最多的地級市場，處湘西南，轄一個縣級市、八個縣三個區，人口近800萬，民風盛行。
受行業大環境的影響，S市這個基地市場也受到了重創，銷售持續下滑，利潤銳減，最令人惱火的是，曾經是一片凈土的S市場近幾年競品異軍突起，與企業外埠市場的攻城略地形成了鮮明對比。
在與原S市場負責人做了一個簡單的交接后，我找了一個在S市場呆了快五年的原S市場負責人的副手做向導一頭扎進了市場中。歷時一個月的走訪，市場現象比我想象得要更加嚴重。
作為基地市場，盡管競品這幾年的風生水起搶了我們不少風頭，但從銷售的總額來說，我們仍然是當仁不讓的第一品牌，可是網點的表現卻不盡如人意。競品的排面比我們霸氣，我們的產品東一瓶西一瓶擱置在酒柜上，甚至很多網點看不到我們的主力產品，要問店老板才會從角落里找出來;酒柜上厚厚的灰塵更是會讓消費者懷疑這些酒恐怕好多年未曾動銷過一瓶了。
而在市場走訪中，網點都很排斥售賣我們的產品，一問就是我們的產品不賺錢，如果都賣我們的產品，連門面費都賺不回來。更有甚者公開宣講我們的產品喝不得，要消費者購買競品。
沒有一個經銷商在做酒店!酒店成了競品的樂園，不是瀘州在做贈飲活動就是青酒在做刮獎活動，或者毛鋪酒在酒店做品宣推廣。曾經我們的產品在S市宴席酒店的占有率在80%以上，現在縮小到不到20%，正好反過來了。
高峰期我們在S市場曾經有上百人的促銷隊伍，現在縮減到不到10個人，堂堂一個基地市場，酒店銷售排名在公司13個市場部里經常性是倒數后三名。
我去到一些鄉鎮市場走訪，甚至有鄉鎮網點的老板開玩笑，你們酒廠也有人下到我們這種偏遠的鄉里來了?
基地市場的經銷商一直以來都是在蜜罐中成長的，以前沒有競品的威脅，盡管市場基礎差，但消費者沒有流失，喝的還是咱的酒;最重要的是白酒黃金10年，因為蛋糕在擴大，每年的增長掩蓋了一切問題。等到競品殺過來，經銷商一個個都蒙了，覺得市場已經守不住了。
最可怕的產品質量負面口碑
前面說的一些問題都是市場問題，只要是市場問題，假以時日就可以通過市場的手段予以解決，不是最可怕的;而產品質量的負面口碑，需要解決的是消費者不愿意喝的問題，這對一個基地市場來說是致命的。
前面說了，因為價格倒掛、利潤微薄導致網點反水說我們的壞話這只是其中的一個方面，這個原因我們只要通過市場手段解決網點售酒不賺錢的問題就可以化解;還有一個原因比較難解，是因為S市許多單位的人在白酒黃金10年都直接或間接參與到了這波全民賣酒的浪潮中，恰好公司那幾年沒有學習瀘州、汾酒、郎酒等品牌的群狼戰術，一心想著大單品夢，讓這部分人不得其門而入，只好做了瀘州、汾酒等品牌的經銷商。結果就是80%的婚宴市場被競品占據，90%的酒店零餐市場被競品搶占。
像S市場這么一個基地市場，曾經的輝煌更是讓很多人認為這個市場好做，沒有那么多問題存在。甚至酒廠老板也擔心，如果任由市場持續下滑，會不會再出現一個“廣東市場”(我們在廣東市場是吃了敗仗的)?
之前幾個月的調研盡管看到的問題觸目驚心，但是只要用心，多數都可以通過市場之手的調節予以攻破。因此，我確定的破題思路一呼既出：
兩個下沉：一是網絡下沉，開展進村入戶工程，既然是基地市場，就要網點通吃，連村級市場的網點也不放過;二是人員下沉，業務人員要下到鄉鎮，對鄉鎮市場的銷售負責，配合前面的網絡下沉，讓每個網點有人負責;
兩個扶持：一是扶持肯配合公司做精細化的經銷商;二是扶持肯配合公司做酒店的經銷商;實際上兩個扶持都是一個意思，肯配合公司進行市場改變的經銷商就是我們重點扶持的對象。
一個突破：新品突破，一是通過新品運作激活市場，讓老市場有炒作的噱頭;二是重新梳理價格體系，確保網點的主推、酒店的主推、服務人員的主推，解決網點及各個環節售賣我們產品不賺錢的問題。
團隊的老化要一下子打破確實遇到了阻力，尤其是人員下沉到鄉鎮，要從以前每天夾著個包住在城區到一個人孤零零地住到鄉鎮去，阻力可想而知。
但是改革第一步就取得了領導的支持，把那些不愿意下沉到鄉鎮去的團隊人員集中退回給公司，由公司另行安排到其它市場部;第二步就是通過公開競聘確認各個縣級市場的第一責任人，把這個市場的領頭人先確認好;第三步就是由這些第一責任人進行組閣，認為合適的員工就選走，不合適的可以不要，都不合適可以全部新招團隊，但是如果所定的指標沒有達成，首先下課的就是第一責任人。
老化的團隊這么一折騰開始煥發了生機，但是要讓經銷商也跟上改革的步伐就不是那么容易了，那就先從市區開刀吧。
我讓市區的責任人開始放風，公司即將進行酒店經銷商招募，被選中的經銷商將成為公司即將推出的戰略新品客戶，而且，退一萬步講，如果因為做酒店導致客戶虧損，公司將承擔虧損部分，確保客戶無后顧之憂。
放風還是起到了效果，酒店客戶招標那天來了五個客戶應標，達到了我們的預期效果。后面選中的客戶盡管合作也是磕磕碰碰，總體上還是達成了戰略目標。一年的運作由零起步，到目前已經將酒店零餐消費的70%搶了回來，重新占據了主動。
有了市區的成功經驗，再向下面的幾個縣級市場復制推廣時就容易多了，一些原本頑固的縣級市場經銷商看到大勢已去紛紛進行回歸，積極爭搶精細化經銷商合作名額。
爆炒新品，清剿競品
S市場已經多年沒有新品的熱銷，導致市場死水一潭沒有活力。
可能是多年來沒有新品的炒作了，我們借助自媒體微信做的一波波活動在市場上激起了很大的反響，而借助渠道、酒店開展的一些針對性活動也激發了渠道的主推熱情，新品推廣逐步見到了成效;同時我們也抓住了行業里封壇酒概念熱銷的機會，通過這款新品一舉打破了沉寂多年的團購市場，搶得了一席份額，極大提升了團隊和經銷商的信心。
所謂成也蕭何，敗也蕭何。競品在S市場的上位既有公司自身輕敵，沒有有效應對的失誤，也有大環境造成的全民賣酒、尤其是權力賣酒的惡果。隨著政府出臺的“反四風、反腐敗”讓公務員回歸本職工作，那些依靠一個單位就可以活下去的品牌或產品，再也沒有這樣的好環境，而要通過做市場賣酒本就不是這些權力賣酒人的強項，那么辛苦賺錢還不如不賺，許多單位的人逐漸退出了白酒經銷這個行業;
我們也沒閑著，一邊要求政府嚴查那些利用職務做私活的公務員，一邊要求政府規范政府采購，尤其是在帶頭消費地方酒方面要做出表率。可以說，競品是借助政府的力量上了位，這個時候我們也是借助政府的力量讓他們重新退出來。
市場操作上我們更是步步緊逼，與競品針鋒相對、寸步不讓。我們開始在酒店、商超的排面陳列和店內氛圍上進行反擊，買斷第一、第二陳列面，做足店內的KT看板氛圍，張貼好價格簽，從氣勢上對競品進行打壓;
人員拜訪上，要求負責該網點的業務人員一個星期必須回訪一次，A類網點要回訪兩次，每次回訪時間不低于5分鐘，要幫助網點切實解決問題。我在下面跑市場時，有很多的網點老板就在感概，如果你們公司前幾年也像這樣做市場，哪里還有競品的機會?
營銷升級，導入深度精細化
目前的消費越來越集中，尤其是年節期間的消費爆發，有時真的讓人看不明白。今年的春節也是這樣，臨到過小年前市場還是紋絲不動，小年一過，市場就像睡醒了一樣，一夜之間貨物就不見了。但存在就是合理的，我們準確把握了這一機會，設定了年節期間消費同比20%以上提升的目標，而在整個年度銷售占比上也要提升20%。為此，我們在貨物計劃、人員動員及經銷商備貨動員上做了充分的應對準備，牢牢抓住了這一波旺季，奠定了市場基礎。
而通過抓旺季銷售，貨物的快速消化也讓經銷商和團隊信心爆棚，銷售的回暖和基礎的牢靠又緩解了后續壓力，讓團隊和經銷商得以輕裝上陣。
我聽過直銷人員的大課(實際上就是傳銷)，那種場面、那種氣氛是很讓人熱血沸騰的，我們做酒的為什么就不能用呢?所以，我也是抓住一切機會給我的團隊上課，組織團隊人員自己上課，經銷商開溝通會、座談會、聯誼會時我都要做好PPT上課，目的就是統一思想，統一到只賣我的產品上來。
通過一年時間的變革和調整，S市場重新煥發生機，市場再度回到發展的快車道。在公司的要求下，S市場今年進行營銷升級，由去年的淺度精細化升級為深度精細化，繼續打造公司的營銷標桿。我們的營銷隊伍在今年又一次進行擴編，區域進一步細分，對網點的銷售潛力進行深度挖掘。要把那些能夠賣酒的批發部、名煙名酒店、酒店、團購單位甚至能夠賣酒的個人全部納入到我們的營銷管理體系中，重點服務、深度溝通，構建一張精細化賣酒之網。
而模式的改變又會遇到新一輪的阻力，但我們已經做好了應對的準備，只要消費者圍繞我們轉，其它的都是手到擒來，容不得有更多的反對。
基地市場保衛戰從目前來看是取得了階段性勝利，但后面的路還很長，隨著市場競爭的逐步提升，競品的反擊將會越來越厲害。而微信時代的來臨，信息高度透明化，消費者的觀念不斷更新，S市這樣的四線小城市也會逐漸融入到時代的浪潮中，不可能獨善其身。我們的產品革新和品質提升如果跟不上時代的步伐，被消費者拋棄也是遲早的事。
基地市場保衛戰的大幕剛剛開啟，馬拉松競賽還長著呢。
