近幾年，隨著白酒行業(yè)的深度調(diào)整，以及區(qū)域強勢品牌和一二線名酒的擴張，很多區(qū)域性酒企的大本營市場，被其它品牌逐步地蠶食、占領(lǐng)，導致這些企業(yè)從此陷入了進退兩難的尷尬境地。

作為家門口的市場，肩負著企業(yè)“造血”的職責，不少的外埠市場仍依賴于本土市場的“輸血”方能拓展。所以，在這一領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)必須實現(xiàn)利潤最大化、市場占有率最大化、品牌影響力最大化，才得以良性、可持續(xù)性地發(fā)展。理論上講，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌，在本土市場最終要占有60%以上的市場份額，但目前絕大部分酒企都尚未達到這一目標(山西汾酒50%，衡水老白干35%，古井貢酒30%，牛欄山27%)。高占有、全價位、多產(chǎn)品，是保證大本營市場安全的三個基本法則，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷的地位，阻擊所有外來酒企的侵犯。那么，針對大本營市場運用何種策略和戰(zhàn)術(shù)，才能達到全面阻擊效果，是值得我們探討深思的。本文將從產(chǎn)品的價格維度，來闡述一下我對本土市場的防御觀點。

白酒競爭講究定價定天下，白酒的營銷其實就是價格的營銷。價格體系的設(shè)置，是影響白酒品牌市場地位的一個重要因素，但很多酒企恰恰卻忽略了這點。對弱勢的區(qū)域品牌來說，一般資源都比較有限，品牌的打造往往淪為一紙空談，所以產(chǎn)品線就成為了其最大的發(fā)展動力，真正的營銷還是聚焦到產(chǎn)品層面，以及對價格帶與設(shè)計的把握，說白了，弱勢品牌基本上就是在玩價格策略。區(qū)域性酒企大在本營市場運作，與外埠市場相比，占有極大的優(yōu)勢，所以必須給予高標準的要求，要將本土市場視之為消滅和驅(qū)逐競品的基地。在產(chǎn)品的價格策略上，可以采用全價位覆蓋、戰(zhàn)略產(chǎn)品定位、策略產(chǎn)品競爭三種模式，對競品進行全面阻擊，以保證市場的高占有率。

一、全價位覆蓋

1、中高端產(chǎn)品

隨著大眾消費的不斷升級，中高端產(chǎn)品由早期的政商務消費，逐漸向平民化消費轉(zhuǎn)移，市場前景被普遍看好。但高端白酒不同于一般性產(chǎn)品，消費者對品牌的認知度較高，茅臺、五糧液等一線名酒領(lǐng)銜高端，各區(qū)域品牌交錯割據(jù)。對于區(qū)域性酒企來說，在本土市場推出一款高端形象產(chǎn)品，有利于品牌的傳播，一來滿足高端消費群體的需求，二來可以降低外來品牌的蓋帽定價風險。例如：四特酒的“東方韻”系列，在江西大本營市場樹立了中高端產(chǎn)品的典范，有效地阻擊了洋河等外省強勢品牌的入侵。

2、中低檔產(chǎn)品

中低檔產(chǎn)品為放量產(chǎn)品，主要的消費對象為工薪大眾階層，飲酒的頻率相對較高，但對品牌的認知度不高，屬于理性消費的類型。企業(yè)針對這一消費群體的特征，可以分坎級的推出10—20元左右的光瓶，以及20—40元不等的盒裝酒系列，聚焦主流價格帶，保持產(chǎn)品的性價比高于競品，滿足大眾消費者不同的價格需求，就可以成功阻擊外來酒企在這一價格帶的滲透。

3、腰部產(chǎn)品

腰部產(chǎn)品被大多數(shù)酒企定義為核心產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品，是市場銷量最大、份額最多、利潤最高、同時又是投入占比最高的一款產(chǎn)品，主流價格帶為60—200不等。隨著政商務對高端白酒消費的減少，腰部產(chǎn)品成為當前市場主流的消費價位，備受酒企和消費者的追捧，各大酒企同時都加大了對腰部產(chǎn)品的投入，市場的競爭異常地慘烈。對于區(qū)域性酒企來說，在大本營市場，必須傾力打造一款代表企業(yè)形象的戰(zhàn)略產(chǎn)品，聚焦資源及人力的投入進行大肆突破，培育出一批核心消費者、核心終端，占據(jù)市場主導的地位。同時，以戰(zhàn)略產(chǎn)品的價位為中心，增加2—3款不同檔位的系列產(chǎn)品，保證腰部產(chǎn)品的完整性，給予消費者更多地選擇空間，以防備競品乘虛而入。