臨界點(diǎn)是量變到質(zhì)變的分界點(diǎn)，是改變命運(yùn)的分水嶺，是做事的最低目標(biāo)點(diǎn)。突破臨界點(diǎn)會(huì)形成雪崩效應(yīng)，完成從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換，做企業(yè)、做市場必須深諳此道。

企業(yè)與市場有兩個(gè)臨界點(diǎn)，一個(gè)是生存的臨界點(diǎn)，一個(gè)是突破的臨界點(diǎn)，如何突破一個(gè)又一個(gè)臨界點(diǎn)才能邁過一個(gè)又一個(gè)門檻。

中國白酒1.8萬家，上規(guī)模的酒廠1500家，其中5000萬以上的296家，1億朝上規(guī)模的130多家，年?duì)I業(yè)額在千萬的不足千家，還有更多家小型酒業(yè)在市場上茍延殘喘，甚至連生存臨點(diǎn)都沒有達(dá)到，更別談如何快速發(fā)展。

一、中小型企業(yè)的發(fā)展史，就是在不斷突破一個(gè)接一個(gè)臨界點(diǎn)

在研究中小型白酒企業(yè)發(fā)現(xiàn)，白酒企業(yè)生存階段有四個(gè)臨界點(diǎn)，也就有四個(gè)門檻要邁過，那就是13510，即1000萬、3000萬、5000萬、10個(gè)1000萬，把握住這4個(gè)階段的發(fā)展規(guī)律，才能高效助推企業(yè)快速發(fā)展。

對(duì)于中小型企業(yè)來說，如果企業(yè)年銷售額徘徊在1000萬元以內(nèi)，資金流顯得非常緊張，企業(yè)生存處在一種艱難狀態(tài)，許多企業(yè)在這個(gè)階段往往方向、思想、策略等都比較混亂，不知道前方路究竟如何邁進(jìn)，焦灼在掙扎在生存的邊緣。

當(dāng)企業(yè)突破3000萬元，企業(yè)就象過了磨合期的新車開起來可以放開膽子，可以打一些有目標(biāo)、有規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)。

當(dāng)規(guī)模達(dá)到5000萬時(shí)，對(duì)于眾多尚未達(dá)到或已經(jīng)突破的中小型白酒企業(yè)來說，無疑是一個(gè)最難過的數(shù)字門檻。3000萬元與5000萬之間只有2000元萬的空間，然而苦苦的努力，老是很難邁過這條線。一旦邁過了5000萬，司機(jī)(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo))和車輛(營銷)好象上了一級(jí)公路，減少了擔(dān)擾，注意力只需緊盯前方，把好方向盤勻速前進(jìn)就行了。根據(jù)本人多年的白酒營銷實(shí)踐和調(diào)查總結(jié)，當(dāng)白酒企業(yè)能夠突破了5000萬門檻，稍微作些慣性努力就能實(shí)現(xiàn)1個(gè)億左右的規(guī)模。至于如何超越1億，那必須又要做出一定的戰(zhàn)略調(diào)整，不是本文闡述的重點(diǎn)。如：宣酒、云門春、趵突泉、瑯琊臺(tái)、花冠、百脈泉、十里香等企業(yè)都是在基地市場進(jìn)行突破5000萬后，才走上正軌，輕松突破上億、數(shù)億的。

二、打造規(guī)模性成長的主導(dǎo)產(chǎn)品，才真正有機(jī)會(huì)突破臨界點(diǎn)

對(duì)中小型企業(yè)來說，能夠快速上量的主導(dǎo)產(chǎn)品，比什么都重要，這是決定中小型白酒生存發(fā)展的關(guān)鍵性的命門。對(duì)于中小型企業(yè)來說，企業(yè)的綜合競爭實(shí)力一定很弱，根本無法與一線名酒、二線名酒、區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌相提并論。

對(duì)于中小型企業(yè)來說，必須根據(jù)市場的競爭激烈程度，市場呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，消費(fèi)者教育成本，企業(yè)的競爭優(yōu)劣勢(shì)等方面來確定企業(yè)究竟用什么樣主導(dǎo)產(chǎn)品組合來進(jìn)攻市場。

對(duì)于一些低端酒規(guī)模和銷量很大，組織隊(duì)伍相對(duì)健全，品牌影響力在當(dāng)?shù)夭诲e(cuò)，但產(chǎn)品老化、市場在衰退中小型企業(yè)，一定要考慮如何激活老產(chǎn)品，或者通過換代的方式，來維持或提升原來規(guī)模和銷量，因?yàn)檫@些確保企業(yè)生存的根本，絕對(duì)不能放棄，一旦放棄這塊就等于主動(dòng)放棄自己的現(xiàn)有的生存優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，由于企業(yè)因?yàn)閾碛幸欢ǖ氖袌龌�礎(chǔ)，品牌力，口碑力、地緣優(yōu)勢(shì)、資本實(shí)力等，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以考慮向上延伸產(chǎn)品，打造一個(gè)系列的中高端產(chǎn)品，進(jìn)行重點(diǎn)打造。若企業(yè)實(shí)力很強(qiáng)，企業(yè)資源豐富、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)魄力很大，這個(gè)時(shí)候可以采取華麗轉(zhuǎn)身，采取壓倒式進(jìn)軍中高端市場，與競爭者展開直接競爭，產(chǎn)品力、渠道力、推廣力、直銷力等方面進(jìn)行重磅投入，驅(qū)趕對(duì)手;若企業(yè)還不具體這樣的能力，企業(yè)則可以考慮采取滲透式操作，如團(tuán)購渠道、重點(diǎn)煙酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重點(diǎn)不做面，選擇性教育消費(fèi)者，采取以點(diǎn)帶面形式進(jìn)攻。

對(duì)于一些企業(yè)頻臨滅亡，既沒有奉獻(xiàn)銷量與規(guī)模的產(chǎn)品，也沒有一個(gè)像樣的市場，更沒有什么品牌力的中小型酒廠，客戶信心極度不足，這個(gè)時(shí)候，你能做就是打造一個(gè)能夠快速上量，快速占有市場，快速形成渠道深度合作關(guān)系的產(chǎn)品系列。這個(gè)系列的產(chǎn)品一般應(yīng)該聚焦到中低端產(chǎn)品上面，絕對(duì)不要考慮開發(fā)中高端產(chǎn)品，因?yàn)樽龊弥懈叨司票仨殱M足品牌、資源(資本與社會(huì)關(guān)系)、品質(zhì)三大基本條件，此時(shí)還根本不具備資格參與這個(gè)價(jià)格帶的競爭，即使做了也是必死無疑。經(jīng)常看到一些名不見經(jīng)傳的地方小企業(yè)將產(chǎn)品定位在中高端價(jià)位作為自己的核心價(jià)格帶，絕對(duì)走入了一個(gè)相對(duì)于他們來說價(jià)格陷阱之中，產(chǎn)品總賣不起來，企業(yè)不斷投入資源，再不斷開發(fā)新產(chǎn)品，陷入在一種惡性循環(huán)的狀態(tài)中。

從整個(gè)渠道價(jià)值鏈構(gòu)成來看，中低端酒在消費(fèi)者這一環(huán)節(jié)可以用很低的成本激活，并帶來較高的回報(bào)，因?yàn)閰^(qū)域白酒企業(yè)的歷史、文化在當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者心中已經(jīng)有多年沉淀，很容易被重新喚醒，教育成本比較低。只有企業(yè)通過加人、加產(chǎn)品理順渠道，恢復(fù)商業(yè)信心，市場增量半年之內(nèi)應(yīng)該會(huì)有顯著增長，根據(jù)不同區(qū)域市場容量、競爭級(jí)別、品牌沉淀、銷售基數(shù)不同，一個(gè)企業(yè)銷售應(yīng)能增長30%到100%不等。同時(shí)在此過程中企業(yè)內(nèi)部組織重新煥發(fā)激情，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威得以樹立，為組織能力培育奠定基礎(chǔ)。

所以，中小企業(yè)來說，在初始階段打造能夠快速上量中低端產(chǎn)品，是建設(shè)渠道、打造品牌、塑造人才、激活組織的關(guān)鍵程序，絕對(duì)不可以隨意跳過。

三、打造具備領(lǐng)導(dǎo)地位的市場，才是真正邁上突破臨界點(diǎn)的大道

對(duì)于多苦苦掙扎在生存邊緣的的中小型白酒企業(yè)來說，大都沒有一個(gè)規(guī)模基地市場，蝦米市場一大群，就是沒有一個(gè)大個(gè)子。試想你擁有60個(gè)每年銷量在50萬元的市場(年總量3000萬)和擁有一個(gè)銷量突破5000萬元的基地市場相比，哪一種情況資源更節(jié)省、企業(yè)更政治、更形象、更具有可以燎源之勢(shì)呢?

如山東省濟(jì)南的趵突泉白酒，在濟(jì)南市場一直一枝獨(dú)秀;青島瑯琊臺(tái)白酒，在青島五城區(qū)一直獨(dú)占鰲頭;菏澤花冠在菏澤可謂稱王稱霸，這些企業(yè)每年年銷售額超越億元甚至數(shù)億。說道山東大家可能會(huì)說，山東是個(gè)很特殊的市場，多是地產(chǎn)品牌為王，外來品牌不是很強(qiáng)勢(shì)。

那我們就說安徽，在安徽宣城有一個(gè)宣酒，依靠低端光瓶酒進(jìn)行規(guī)模性增長，沖刺數(shù)千萬后，然后華麗轉(zhuǎn)身中高端，依靠最為霸氣的營銷推廣手段，讓自己成為一個(gè)中高端形象的代表，在宣城超越3個(gè)多億的銷售額，現(xiàn)在成為徽酒中最黑的一只黑馬，銷售額接近20個(gè)億。

所以，對(duì)于中小型企業(yè)來說，選擇某一突破5000萬元以上的市場作為核心市場是突破5000萬元的最佳選擇。

至于如何突破5000萬，關(guān)鍵是盤點(diǎn)自我資源，分析目標(biāo)核心市場競爭環(huán)境，找出目標(biāo)競爭對(duì)手導(dǎo)入期至目前的年銷量，這樣就有了可行性容量參照依據(jù)。成功的前提是：必須直取第一名。在選擇核心市場的同時(shí)，要考察該核心市場是否有邊際效應(yīng)，也就是說取下核心市場后，可以帶動(dòng)周邊的哪幾個(gè)市場，能在邊際市場上得到多少邊際銷售數(shù)額，進(jìn)而完成開發(fā)一點(diǎn)、帶動(dòng)一片的紅色區(qū)域布局。

四、稱王稱霸的必勝信心，是突破臨界點(diǎn)不可缺失的關(guān)鍵要素。

一個(gè)市場的打造，一個(gè)企業(yè)的真正成長，必然要經(jīng)歷一場或者多場進(jìn)攻性的戰(zhàn)爭。

想要改變市場格局或者局部市場格局，必然需要堅(jiān)定的信心與相對(duì)充裕的資源，把所有資源聚焦到一個(gè)市場進(jìn)行打擊對(duì)手。擁有王者的霸氣，成為第一的決心，是攻堅(jiān)核心市場的根本出發(fā)點(diǎn)。如果沒有這樣的決心和霸氣，就無須這樣亦步亦趨地打造核心市場，更不要談什么驅(qū)趕對(duì)手，趕緊到各個(gè)市場撒網(wǎng)捕魚，繼續(xù)過著你茍延殘喘的日子，等待著滅亡吧。

說白了，當(dāng)我們針對(duì)對(duì)手展開所謂的所謂陣地戰(zhàn)，其實(shí)就是雙方展開的一場戰(zhàn)術(shù)之戰(zhàn)，沒有對(duì)與錯(cuò)，只有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等于成功了80%，成為第三等于成功了60%，第四名以后只有賠錢的結(jié)果。有了這樣的進(jìn)攻信念，就要把攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)當(dāng)作戰(zhàn)略重點(diǎn)來對(duì)待，產(chǎn)品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關(guān)力要作好有機(jī)的整合，在沒有整合充分的前提下決不輕易開戰(zhàn)，一旦開戰(zhàn)，決不給對(duì)手喘息的機(jī)會(huì)。

要知道，無論是“斬首行動(dòng)”或是“精確制導(dǎo)導(dǎo)彈”，所追求的都是一種勢(shì)在必得的合理的霸氣。作到了這些，有效突破5000萬元不就變得“輕而易舉”了嗎?然后把握住各個(gè)臨界點(diǎn)所需要實(shí)施的市場發(fā)展策略與組織、資源配稱策略，高效調(diào)整、及時(shí)布局，走上快速發(fā)展的億元征途上，還是很有機(jī)會(huì)的。

朱志明：智卓營銷咨詢機(jī)構(gòu)董事長，區(qū)域白酒業(yè)績?cè)鲩L專家。電話：13966699404 智卓微信號(hào)：zhizhuo1919