從白酒企經營數據對比來看，酒企已經走到了分水嶺的邊緣，品牌消費兩極分化逐漸明朗，名酒企張力優勢越發凸顯，形式好的時候地方酒企(特別是小酒企)活的也很滋潤，但是對于當下而言，很多的地方酒企發展受阻，舉步維艱。

經過與眾多酒企溝通發現一個問題，資源很多但是不知道怎么運用，突然發現以前的優勢變成了劣勢或是負擔，單一的營銷似乎變得無力，更談不上戰略方向了。

就是不知道怎么做市場了，所以當前區域酒企的要找到突圍的路徑，如何進行資源整合，重整優勢，搶占一席之地，這才是區域酒企需要研究的課題。

區域性酒企發展困境檢索

1、企業發展動力缺失，抓力不足

區域性酒企的第一個優勢就是獨占當地政府保護或是企事業單位支持。

反腐之前，名酒企的高端白酒價格一路飆升，而地方酒企也借助當地資源優勢借勢開發高端品類，銷量上也占有一席之地。

但是對于當下而言受反腐以及各省發布的禁酒令來說，這些似乎都變的無力，這些所謂的區域優勢已經失效了，而對于中低端品牌來說也沒有落地，商端也沒有形成壁壘，所以銷量下滑尤為明顯。

2、企業的資源整合能力不夠

區域性酒企能與名酒企抗衡的第二優勢就是對當地資源的熟知整合能力。

長時間的積累形成與構建，無論從情感、人脈、資源來說這些都是企業的優勢，資源對于企業來說有很多，但是沒有合理的整合利用，那就是沒有資源、更是浪費資源。

只有用了并產生效果才算的上資源，不管是內部組織的資源還是外部的資源(合作商、經銷商、終端或是其他外界資源)。

行情好的時候不重視，行情不好的時候自然利用不上。

3、漫無章法，優勢變劣勢

區域性酒企的另一優勢就是靈活度高，船小好調頭。區域性酒企試錯能力很強，但是變化也快，堅持的能力不足，特別是一個策略制定后，沒有經過3-6個月的周期驗證，過分的追求彰顯度，從而變得隨機無常。

消費者、終端、經銷商沒有一個清晰的認知或是指導，甚至來不及體驗或是跟隨，就已經改變，靈活過度，自然優勢變為劣勢。

所以感覺經銷商配合度不高，終端不接招等等，這也是企業變化快的原因造成的。

4、組織落地執行效率低下

很多區域性酒企總是感覺創新度不夠，有效方法少，一直想通過一招鮮或是一招制敵的辦法來解決當前的發展困境，多品匯量、多區域匯量以促銷換銷量就變得習以為常，從而實現年初下達的各項任務指標。

但是從來不會考慮到底是策略方向有誤，還是方法落地執行不夠，所以銷量一下滑，就會沿用老方法、老套路來彌補過往失誤，唯一的辦法是不斷的開發新品通過招商來進行止跌。

自然招商、鋪貨、促銷的變得尤為重要，一致造成經銷商、終端庫房大量的貨物積壓，從未有一款產品按照導入期、成長期、成熟期、衰退期的軌跡走完，而對于消費者而言無論從品牌還是產品一直未有一個清晰的定位和認知。

5、管理混亂，機制不健全

管理混亂指的是企業內部管理和市場外部管理，內部管理上機制不健全，無論是內部職責分工不明確還是績效獎懲機制不健全，為什么現在的酒企人員流失較為嚴重呢，為什么落地執行效率低呢，為什么內部人員信心不足呢，這些都是需要重新梳理的。

對于外部管理來說市場秩序混亂，督導、檢核制度不健全，責權利分工不明確，獎懲措施兌現不及時等等，這些也是銷量下滑的主要原因之一。

區域性酒企發展突圍之道

1、資源整合，重建優勢

資源整合首先從內部上整合，再向外部進行整合，以內部為突破點，結合外部資源優勢，形成壁壘，重建區域酒企優勢，彰顯整合組織能力。

2、本末倒置，立足根本

本末倒置的根本是回歸本質，回到酒企發展的初衷或是建廠的初衷，靠的是什么生存的就要回歸到原點，“所有的行業都適合重新再做一遍”。腳踏實地，立足渠道、立足消費者，以品質立身、以品牌立本、以口碑立根。

3、點線聯動，全民營銷

點線聯動的本質是點上突破，線上咬合，面上形勢;點連成線，線連成面，面形成塊，只有一個點的突破或是一個點上的成功，才能構建線、形成面最后形成勢能只有這樣才能重拾優勢，才有有所發展。

企業在發展中會面臨不同的困境，有來自內部的，也有來自外部的，一味的模仿跟風只會得到眼前。

而不會長遠，只有動起來，全民動起來，組織優勢，整合資源，才能找到新的落腳點或是核心競爭力，不忘初衷，否極泰來，資源整合，全民營銷，重拾區域酒企優勢，重振區域酒企核心競爭力，這才是區域酒企發展的成功之道。