作為酒水行業(yè)組織咨詢工作者，我經常跟不同類型的酒企打交流，發(fā)現(xiàn)行業(yè)的一個普遍現(xiàn)象：伴隨著整個酒水行業(yè)從十年前的增量競爭進入到當下的存量競爭，產品、價格、渠道、消費者促銷在行業(yè)內競爭激烈化，企業(yè)很難像以前那樣實現(xiàn)突破性增長。同時，隨著酒企規(guī)模壯大和大趨勢的變化，企業(yè)組織與人的問題越來越突出，酒企在這個階段的組織管理，往往會出現(xiàn)“思想迷茫、流程混亂、部門壁壘、老板文化”等等癥狀，糾結、迷茫而不得要領。

在存量競爭時代，酒企的組織管理逐步由粗放式向精細化轉變。企業(yè)戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功落地。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略?人才的數(shù)量和質量是否匹配戰(zhàn)略需求?文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略?包括激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施?很多時候我們團隊氛圍怎么樣，實際上是由我們組織體系設計出來的。

事實上，各酒企間的競爭，戰(zhàn)略、品牌、商業(yè)模式、渠道運營都很容易被模仿，但組織能力卻難以在短期內被模仿。如果你想做一個優(yōu)秀的企業(yè)、基業(yè)長青的企業(yè)，組織能力就是一道繞不過去的坎兒，越早開始勝算越大。酒企在快速發(fā)展時，需要加強組織能力的打造;酒企在外部環(huán)境發(fā)生變化時，需要重視組織能力的再造;酒企在戰(zhàn)略發(fā)生變革時，組織能力也需要隨之調整。這說明：組織能力是屬于整個公司戰(zhàn)略層面的事，跟業(yè)務戰(zhàn)略同等重要。制定業(yè)務戰(zhàn)略的時候，一定要同時考慮組織能力能否支撐其實現(xiàn)才會成功，兩者是相輔相成的關系。

那么，酒類企業(yè)想實現(xiàn)快速突破、想發(fā)展壯大、想基業(yè)長青應該如何構建組織能力呢?

01、什么是組織能力

組織能力是建立能夠快速應對外在環(huán)境改變的團隊戰(zhàn)斗力，它指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。

企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略*組織能力。

世界杰出華人管理大師之一、組織能力“楊三角”原創(chuàng)者楊國安教授提出了組織能力三支柱的概念，即員工思維、員工能力、員工治理構成的“楊三角”模型。

02、如何構建酒企組織能力

“楊三角”模型可以有效診斷組織戰(zhàn)略制定的是否清晰準確，是否拆解出具體的戰(zhàn)役和舉措。診斷未來在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中或者過去在完成戰(zhàn)略的過程中，是否存在“愿不愿”“會不會”“允不允許”的問題。從這個診斷的過程中，你會發(fā)現(xiàn)組織存在的和需要解決的問題。

(1) 支柱一：員工能力(會不會?)

即公司全體員工必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說員工能不能做出與組織能力(如創(chuàng)新、低成本、服務等)匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力?企業(yè)需要回答三個問題：

① 要打造所需的組織能力，公司需要什么樣的人才?這些人才必須具備什么能力?

為了選用到合適的人才，酒企必須建立能力模型(勝任力和素質模型)，提煉人才必須具備的專業(yè)能力和核心能力。

A. 專業(yè)能力：是指從事具體工作崗位所需的知識和技能，例如：學歷、專業(yè)、同崗位工作經歷等;

B. 核心能力：是圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響組織能力的相關行為和素質。例如：團隊合作能力、冒險精神、靈活性與速度、紀律性、以客戶為中心等。

② 公司目前是否有這樣的人才儲備?要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標現(xiàn)有人才在數(shù)量和質量上的差距在哪里?

可以從企業(yè)的未來需求倒推關鍵人才的能力差距，通過行為評鑒和360度反饋等手段評估現(xiàn)有員工能力水平。再通過人才盤點對完全勝任的提拔重用，能力不足的培養(yǎng)使用，無法勝任的快速替換。

③ 如何引進、培養(yǎng)、留用合適的人才和淘汰不合適的人才?

A. 贏得人才搶奪戰(zhàn)

企業(yè)一般會在戰(zhàn)略轉型期和高速增長期加大對優(yōu)秀人才的引進，那提高人才引進命中率的秘訣是：既要保證招來的人才能在工作上有持續(xù)的出色表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時間。

選人標準：既要考核其專業(yè)能力與核心素質，又要評估其過去的成就和未來發(fā)展?jié)摿?

尋找人才要主動出擊而非被動等待，從網絡、競爭對手/合作伙伴、員工推薦、內部獵頭、實習生等多種渠道引進人才;

通過心理測評、行為事件或結構化面試、背景調查等篩選合適人才;

通過有競爭力的薪酬、獨特的價值主張、信任與尊重吸引人才入職。

B. 建立人才培養(yǎng)機制

高層要以身作則，以身作則是我們最高的領導力;

建立透明的人才識別標準和的人才選拔流程，游戲規(guī)則要公平;

基于崗位任職資格建立有針對性的培訓體系，培訓與實戰(zhàn)融合。

C. 保留與淘汰，雙管齊下

留才的關鍵是防范：一要提升人才對現(xiàn)有工作的滿意度，二要提供未來發(fā)展空間，三要有競爭力的待遇，四是明確離開公司的代價，通過四手準備留住關鍵人才;

淘汰低績效人員：一是做到對事不對人，二是建立透明的績效考核標準和淘汰流程，三也要給予員工改善的機會。

(2) 支柱二：員工思維(愿不愿意?)

員工會做不代表他愿意去做。員工思維模式，即員工每天關心、追求和重視的事情要與企業(yè)的組織能力相匹配，上到公司高管,下到公司普通職員，都要遵循公司的思維模式和價值觀。“愿不愿”屬于績效、激勵和文化的問題。公司要考慮的兩大問題：

① 什么是管理層/員工需具備的思維模式和價值觀?

② 如何建立和落實這些思維模式和價值觀?

員工每天上班他們真正關心的、追求的、重視的事情，是不是和企業(yè)追求的目標匹配。價值觀是要真正讓員工發(fā)自內心的認同，自高層往下所有人真正去踐行，而不僅是對基層員工的行為要求，這樣才能使文化從“墻上”到“心上”，成為員工潛意識、自覺的行為規(guī)范。

比如海底撈的員工上班時，會特別關注顧客的一舉一動，挖空心思想著怎么提供卓越的服務體驗，這與海底撈的價值觀——超出期待的服務就非常契合。核心價值觀是打造員工思維的第一步，但不要僅僅停留在口號和標語層面。比如很多企業(yè)會把客戶第一作為核心價值觀，但員工在做事的時候，腦子里優(yōu)先考慮的是老板會怎么想，而不是客戶導向思考，這樣“員工思維”就沒法支撐起企業(yè)希望打造的組織能力。

(3) 支柱三：員工治理(容不容許?)

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長，將公司戰(zhàn)略貫徹到底，實現(xiàn)公司的經營目標。“允不允許”屬于組織架構、制度、流程、信息溝通的問題。在員工治理方面，公司要考慮四點：

① 如何設計支持公司戰(zhàn)略的組織架構?——組織架構

組織架構是幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務和目標分解成不同部門、層級和職位能完成的任務和職責。

選擇合適的組織架構要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略和期望的組織能力;

明確各價值鏈不同單元的角色，分配各部門/層級的職責;

制定績效考核的標準。

② 如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機?——權責

高管是否真的信任和尊重員工，并為員工提供合理授權和資源支持，運用權責、信息、能力和激勵等杠桿，從而激發(fā)員工主人翁精神，這才是至關重要的。權責往往是與整個組織架構、組織模式相關，包括你的授權程度、組織是怎樣架構的都會影響到員工權責。

③ 公司的關鍵業(yè)務流程是否標準化和簡潔化?——流程

標準化這三個字特別的重要，能夠把管理體系和業(yè)務流程做到標準化，就決定了你可以把業(yè)務能力和管理體系進行復制。無論你的市場有多大，都會用復制的方式去覆蓋它。很多公司沒能力做到標準化，所以也就無法擺脫對人的依賴。

舉個例子，快餐業(yè)的霸主麥當勞和肯德基，他們的成功并不是因為他們的東西特別好吃，而是因為他們不但能夠把產品做到標準化，他的每個管理細節(jié)也是標準化的。大到店址的選擇，小到清潔一塊地板，都有明確的標準化規(guī)范。

衡量團隊管理是否有效的其中一個方法是有沒有持續(xù)輸出并迭代團隊的業(yè)務方法論，并將該方法論持續(xù)在團隊中推廣復制。

④ 如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通渠道? ——信息

員工治理最主要解決的就是組織內部的運作順不順暢，容不容易做出來還是說有很多內耗。不管是創(chuàng)新也好，服務也好等等，都不是一個部門可以搞得定的，需要各部門的通力合作，因而必須建立公開透明的信息溝通渠道。通過跨部門協(xié)作，更有效地完成任務，共享關鍵資源，進一步提升公司的競爭力。

如果酒企能夠在員工能力、員工思維、員工治理這三個層面解決團隊會不會做，愿不愿意做，你容不容許他做的問題，我相信企業(yè)將會在市場存量競爭時代，掌握領先戰(zhàn)略，贏得先機，進一步驅動業(yè)務獲得長足發(fā)展。(原標題：酒業(yè)存量競爭時代，酒企組織力才是決勝的關鍵丨洞見)