縱觀白酒行業(yè)發(fā)展歷程，我們可以把白酒行業(yè)的變化用“隱性”和“顯性”來形容，白酒消費(fèi)不斷向全國名優(yōu)品牌集中的趨勢(shì)的“顯性”自然是白酒行業(yè)高速增長光鮮的數(shù)字背后最美麗的那一道風(fēng)景，然而推動(dòng)行業(yè)變化的是最容易被人忽視的“隱性”，數(shù)量眾多的區(qū)域酒企用它們自身的努力和付出默默的影響著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，形成了堅(jiān)實(shí)的“隱性”變化的根基。

“優(yōu)勝劣汰，適者生存”是自然界恒定的法則，區(qū)域酒企分化明顯，少數(shù)區(qū)域白酒企業(yè)走上了良性發(fā)展之路，河南的仰韶、河北的叢臺(tái)、山東的孟嘗君等都是區(qū)域酒企復(fù)蘇的典型代表。由于地方人文消費(fèi)特色、廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)的存在，區(qū)域酒企的發(fā)展還存在較大的空間和機(jī)會(huì)，但受全國及區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的擠壓、終端壁壘限制、自身品牌和資本的不足、人才和管理水平的落后等仍將是制約區(qū)域酒企發(fā)展重要因素。結(jié)合區(qū)域酒企的內(nèi)外部環(huán)境，筆者認(rèn)為，“游擊戰(zhàn)”的戰(zhàn)略形式是區(qū)域酒企相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)堅(jiān)持的思維和方向。

“游擊戰(zhàn)”原則一：滾動(dòng)發(fā)展

區(qū)域酒企受制于資源和品牌的劣勢(shì)，在戰(zhàn)略制定上一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，既不能冒進(jìn)，也不能保守，一定要基于區(qū)域機(jī)會(huì)和自身資源能力制定行之有效的、適合的發(fā)展戰(zhàn)略。

大部分區(qū)域酒企都要遵循滾動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略指引，一步一個(gè)腳印做好市場(chǎng)工作，每年可以按照適度的增速進(jìn)行目標(biāo)制定，從點(diǎn)到面，從小到大，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)銷售收入的提升，3000萬、5000萬、1個(gè)億可能都是區(qū)域酒企發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)每個(gè)重要收入節(jié)點(diǎn)之前都需要極大的定力，耐住寂寞，練好基本功。同時(shí)建議區(qū)域酒企制定三年中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好每一年圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種資源配置、市場(chǎng)策略、組織配備等，這樣可以讓未來的發(fā)展更有節(jié)奏，更有計(jì)劃性。

“游擊戰(zhàn)”原則二：小區(qū)域高占有

區(qū)域酒企更多是依托所在區(qū)域大本營市場(chǎng)不斷發(fā)展，通過地緣優(yōu)勢(shì)和本地文化優(yōu)勢(shì)獲取了一定的忠實(shí)消費(fèi)者，但區(qū)域酒企往往地域擴(kuò)張性不足，很難像全國性品牌能夠在多區(qū)域同時(shí)運(yùn)作，從而分散了市場(chǎng)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，但全國性品牌最大的問題是每個(gè)區(qū)域很難做到足夠深入，這就給區(qū)域酒企提供了生存和發(fā)展的機(jī)遇。

將大本營和根據(jù)地市場(chǎng)打造為壁壘市場(chǎng)，全價(jià)位覆蓋，小區(qū)域高占有也就成為了眾多區(qū)域酒企的戰(zhàn)略選擇，通過聚焦大本營市場(chǎng)，多產(chǎn)品、多價(jià)位運(yùn)作，提升大本營市場(chǎng)的占有率，同時(shí)有效狙擊競(jìng)品的進(jìn)入。同時(shí)在大本營市場(chǎng)將市場(chǎng)做深做透，可以分別以市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單元單獨(dú)招商，甚至部分市場(chǎng)采用直銷方式，化小經(jīng)營單元，做到深度服務(wù)、深度精耕，把大本營市場(chǎng)變成鐵板一塊。

“游擊戰(zhàn)”原則三：聚量和匯量相結(jié)合

區(qū)域酒企在產(chǎn)品戰(zhàn)略上容易走兩個(gè)極端，一個(gè)是過于聚焦，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)模無法在較短時(shí)間內(nèi)有較大提升;另一個(gè)是過于分散，缺少大單品，開發(fā)產(chǎn)品滿天飛，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)于品牌沒有足夠清晰的認(rèn)知。

從區(qū)域酒企發(fā)展路徑來說，從兼顧提升規(guī)模和打造爆品的角度來看，區(qū)域酒企都應(yīng)該走聚量和匯量相結(jié)合的道路，一方面聚焦主力產(chǎn)品，人、財(cái)、物向主力產(chǎn)品集中，通過主力產(chǎn)品的打造帶動(dòng)品牌成長，提升品牌地位，也能進(jìn)一步營造市場(chǎng)氛圍，為開發(fā)產(chǎn)品招商打下基礎(chǔ);另一方面適度開發(fā)，在主力產(chǎn)品價(jià)位之外，進(jìn)行分品牌的產(chǎn)品開發(fā)，通過開發(fā)產(chǎn)品的力量為主力產(chǎn)品運(yùn)作輸血，每個(gè)市場(chǎng)控制一定數(shù)量的定制開發(fā)商，同時(shí)對(duì)定制開發(fā)商予以扶持，既實(shí)現(xiàn)規(guī)模提升，又實(shí)現(xiàn)了價(jià)格管控。

“游擊戰(zhàn)”原則四：組織權(quán)變

高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織架構(gòu)，才能保證企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

(1)根據(jù)發(fā)展階段設(shè)置組織

區(qū)域酒企的組織不是一層不變的，要根據(jù)發(fā)展的不同階段做不同的安排，在產(chǎn)品和區(qū)域都比較少的階段，采用簡單的直銷職能制組織就能解決發(fā)展問題，如配備市場(chǎng)部和銷售部就可以;隨著產(chǎn)品和區(qū)域的增加，要面對(duì)更多的市場(chǎng)問題，實(shí)施更多的市場(chǎng)動(dòng)作，可以逐步導(dǎo)入大區(qū)制和事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)各區(qū)域、各產(chǎn)品運(yùn)作的專一專注。

(2)根據(jù)運(yùn)作模式設(shè)置組織

很多區(qū)域酒企客戶和終端掌控力不足，以裸價(jià)操作為主，缺少精細(xì)化運(yùn)作思想和方法，裸價(jià)操作對(duì)于自身人員的數(shù)量、素質(zhì)和能力要求較低，不具備對(duì)經(jīng)銷商和市場(chǎng)的服務(wù)能力，這時(shí)的組織形式就較為簡單，組織功能更多體現(xiàn)為產(chǎn)品開發(fā)、招商、訂貨回款等。隨著更多區(qū)域酒企采用控價(jià)運(yùn)作方式，組織的復(fù)雜性就隨之提升，除了回款外，策略、督察、經(jīng)銷商服務(wù)、終端建設(shè)等逐步成為組織的新功能，在組織人員數(shù)量、能力和部門數(shù)量上都有了新的要求。

(3)根據(jù)管理風(fēng)格設(shè)置組織

不同區(qū)域企業(yè)都有自身的基因，領(lǐng)導(dǎo)人的性格決定了企業(yè)的管理方式，有的區(qū)域酒企一把手善于放權(quán)，懂得讓聽見炮聲的人做決策;有的區(qū)域酒企一把手喜歡集權(quán)，事無巨細(xì)，讓下面的員工負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。對(duì)于放權(quán)的管理方式，在組織權(quán)限劃分上以授權(quán)為主，建立小總部、大市場(chǎng)，鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才，以人設(shè)崗，做好人崗匹配，在組織中找到明星人物，以其為主導(dǎo)探索、總結(jié)、沉淀運(yùn)營模式。對(duì)于集權(quán)的管理方式，總部要加強(qiáng)策略和管理能力建設(shè)，總部部門和人員配置要健全，建立大總部、小市場(chǎng)，實(shí)行以崗設(shè)人，不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化模式的復(fù)制性。

游擊戰(zhàn)不僅僅是一種戰(zhàn)略思想，也是一種運(yùn)作模式，根據(jù)市場(chǎng)需求以及競(jìng)爭環(huán)境調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位，并充分依靠和利用本地優(yōu)勢(shì)，我們期待著有朝一日，這些“沉睡的潛力品牌”們，必將煥發(fā)無窮的活力，找到屬于自己的春天!