袁仁國這次的打法十分清晰：從以往主打公務消費市場，轉戰(zhàn)商務消費、個人消費及休閑消費市場。

但轉戰(zhàn)場是件牽一發(fā)而動全身的事，這意味著發(fā)展思路、營銷策略、管理模式、渠道和產品結構的全面變動。這的確是次漫長的調整，許多戰(zhàn)略基本都持續(xù)到了今天。

在產品結構上，當時的袁仁國要求統(tǒng)籌考慮高端、商務、大眾、年輕人等消費市場，開發(fā)多品種、多規(guī)格的茅臺酒產品。

茅臺被分為15 年、30 年、50 年、80 年多個年份。2000元以上的定位是奢侈品，1000元以下的是普通茅臺，并制定1個世界級品牌茅臺加與若干重點系列酒同時發(fā)展的策略，以此完善產品組合。而去年，袁仁國也多次表示要發(fā)展新興酒類業(yè)務，扶持葡萄酒、保健酒、利口酒，把茅臺保健酒打造為中國一線品牌，被視作是茅臺完善產品結構的延續(xù)。

去年重點推進的茅臺云商項目，也是茅臺最初向大眾市場轉型的策略延續(xù)。袁仁國提出建設云商平臺，整合電子商務、自營店、經銷商等線上線下資源，搞好“智慧營銷”。而去年，茅臺云商全面啟用，為茅臺新零售發(fā)展，大數據分析市場打下基礎，促使渠道扁平化發(fā)展。

國際化策略也是早就定好了的。在2015年茅臺獲“巴拿馬金獎百年”的契機，袁仁國便表示要開展海外慶典推廣活動，加快對國際新興市場的開發(fā)。而卸任前的最后一個任務，便是袁仁國帶著茅臺去倫敦，繼續(xù)茅臺的國際擴展之路。

主業(yè)之外，2012年以來，茅臺企業(yè)規(guī)模也大幅擴展，目前茅臺已發(fā)展擁有全資、控股和參股公司100多家，涉足產業(yè)包括白酒、保健酒、葡萄酒、證券、保險、銀行、文化旅游、教育、房地產、生態(tài)農業(yè)及白酒上下游產業(yè)等。

這些都需要袁仁國等茅臺最高層一一巡視，而袁仁國又是鐵锨把、掃帚把大了，車間的澡堂、廁所配備有問題了都要做好記錄督促解決的人。

茅臺工作人員笑稱，“這么多子公司，一個公司來一天，一個季度就過去了。”

轉型的成果很快顯現(xiàn)。股價自2014年1月初觸底以來，截至3月反彈幅度已超過40%。2016年，茅臺的公務消費已經降到了1%以下。

根據袁仁國在2016年提出的計劃，茅臺希望在2020集團的銷售收入突破一千億。而2016年的總營業(yè)額才到388.62億元，意味著4年內業(yè)績要升三倍。

但提出這種看起來略不切實際的目標，一直是袁仁國的標志。

他剛接手時，茅臺酒的年銷售收入才只有12億時，他只是聽中國商業(yè)協(xié)會的成員說法國波爾多整個地區(qū)的銷售收入大概有一百多億人民幣，便決定茅臺一定要超過法國的波爾多。而到2008年，茅臺真的完成了這個目標。

按照袁仁國的設想，茅臺將在復雜又全面的集團策略下完成2020目標。但沒想到2017年市場的瘋狂，提前給茅臺設下考驗。

2016年中開始，茅臺供貨出現(xiàn)緊張，價格逐步飆升。

2017年情況愈發(fā)嚴重，缺貨幾乎成為全年關鍵詞，終端零售價一路飆升，最夸張時原價1000出頭的53度飛天漲至2000元以上，串貨、假貨、捂貨惜售等現(xiàn)象頻發(fā)，市場甚至出現(xiàn)茅臺空酒瓶回收熱，回收價每個能高達四五百元。

市場瀕臨失控，袁仁國的名字也三天兩頭出現(xiàn)在各種報道上，照片中眉頭緊鎖。

這樣的情景如同2010年茅臺價格失控現(xiàn)象重演，那時茅臺的市場價也一度飆升至2000元以上，因集團管控不力，短短幾年后，茅臺便跌至出廠價，整整四年才回歸常態(tài)。

為避免歷史重演，這一次袁仁國的控價手腕十分嚴厲。定下1299元價格紅線(2018年轉為1499元)，各級子公司和經銷商必須按價銷售，違者扣除合同履約保證金、扣減計劃供貨量或直接解除合同。同時在旺季采取提高投放量，身份證登記限量供應等措施。

在更為扁平的云商平臺，茅臺更是在8月下達行政命令，要求2017年年底所有經銷商開啟云商平臺，并至少將30%的年度剩余計劃(2018年改為40%)，通過云商平臺直面消費者銷售。超過者獎勵，未達到者扣除下一年合同計劃量。

據當時一位參與此過程經銷商稱，茅臺的經銷商大多為中老年人，登陸云商平臺要求操作界面復雜的手機app，很多人學不會。而且經銷商接觸的熟客較多，已經有了習慣的聯(lián)絡方式，強制將售賣方式轉向云商平臺需要一定時間。而實際上，袁仁國管控下的茅臺通過計劃量控制經銷商售賣行為，或只上調出廠價，禁止上調零售價等行為，也引發(fā)過不少經銷商的抱怨。

2018年，茅臺漲價缺貨情況的確有所緩解。

這種嚴格也持續(xù)到公司內部，袁仁國承認公司里的人對他的確是又怕又敬，”但大家的目標都是一樣的，設立規(guī)章制度都是為了企業(yè)好，“袁仁國曾向媒體解釋，“至于在過程中，要求嚴一點，我覺得有的員工當時理解，有的員工當時不理解，但是隨著企業(yè)越來越好，他就會理解。”

在去年12月的袁仁國任內最后一次的全國經銷商大會上，他從營銷業(yè)績、戰(zhàn)略、網絡、品牌形象等10個方面做出對茅臺營銷工作20年的總結。并提出對經銷商和集團未來工作的要求。

在場有超過1000名來自全國31個省份的經銷商，當時公眾甚至大多數員工還未知道他要退休。會議開始前，袁仁國和管理層在入口親自迎接經銷商。

他在那次會上這樣總結了20多年的營銷工作，“1998年，茅臺組建了歷史上第一支營銷隊伍，真正參與市場博弈。茅臺步入了市場化建設之路20年，置身中國經濟跨越和變革歷程中，用一個個堅實的腳印，站到市場經濟的舞臺中央……”

20年，差不多10分鐘就說完了......