巨剛眾酒在眾籌網上先后發起了兩次眾籌，第一次籌集金額179,883元，304人次支持;第二次籌集金額343,154元，獲得435人次支持，而兩次的預定目標金額均為99,000元，不到一個月的時間，取得的成績斐然。排除巨剛的設計師背景、酒水行業的眾多“粉絲”以及確為卓品的產品，眾籌的方式給酒水行業注入了一股新風。

與此同時，“三人炫”、“靠上酒”等“互聯網基因”產品也獲得了極大的成功，拋卻預購、團購等質疑，產品預售也好，股權眾籌也罷，傳統酒水行業到底需要什么樣的模式創新才能進一步實現大跨越發展?互聯網是否是合適的或者是唯一的途徑?

“互聯網+”帶給傳統行業最大的變革和機遇即為商業模式創新。“互聯網+”呈現給企業和大眾的，不僅僅是一個概念，更是對傳統行業的警醒與要求，酒水行業更是如此。渠道扁平化、品牌集中化、消費理性化，傳統酒水行業增長紅利消失，轉型公司迎來巨大挑戰。

商業模式重塑，遠遠不止是O2O

在2013年某著名酒水電商網站曾表示“酒類O2O是個偽命題”，而在2014年又迅速布局，成立專門公司運作O2O項目，半年時間改變如此之大，根源在于對消費形勢和商業模式趨勢的把握。

但O2O只是發生在渠道層面的變革，是線上線下兩條渠道的延伸或融合，對于絕大多數酒類企業而言，目前的O2O并沒有深入到盈利模式變革、價值鏈或交易結構重新構架的程度，并沒有觸及商業模式變革。商業模式重塑是交易結構的改變，以定位(目標消費群體)、分銷渠道、客戶關系、合作伙伴關系、資源和活動配置、核心能力、成本結構、收入模型等要素為主，實體經濟中也誕生了大量因創新商業模式而成功的企業。

以裝修行業居泰隆為例(不考慮其真實銷售額，僅看其商業模式)。居泰隆有效地整合了裝修公司、家居生產企業和客戶三方面的資源，客戶可以根據家居的戶型、格調，像拼裝積木一樣，進行各種家具、裝飾的搭配，并在電腦上顯示出立體效果圖，客戶可以足不出戶從網上直接體驗裝修效果。客戶定位精準，前期以婚房和新房為主。

上述的主要要素中，核心能力、收入模型表現優異，主要表現在：用HDS系統(家裝設計和互動銷售服務系統)整合了裝修公司、家居生產方和消費者三方資源;收入模型核心為零投資、零庫存、低運營資金，現金流則來自產品流——合作伙伴的返點及銷售收入。一是生產廠家依據訂單生產，以出廠價供貨;二是物流公司的返點;三是加盟費、管理費用等;最后則是來自于消費者的營業收入。整個銷售鏈中的支出環節對于居泰隆來說都成為盈利點，根基在于先期投入巨資打造的HDS平臺囊括了眾多消費者，信息流被全盤掌控。傳統意義上的O2O模式被注入新的概念，商業模式創新成為居泰隆成功的利器。

傳統行業的互聯網化從低到高依次分為渠道變革、產品變革、商業模式重塑三個層次，商業模式重塑才是傳統行業“互聯網+”的最深層變革。從營銷4P角度進行解讀：新傳播——Promotion，全新的網絡營銷渠道如百度、微博、微信、知乎，我們的酒水企業有多少在進行有效地利用和溝通;高效低成本的品牌推廣如社交網絡、點評等已經引起越來越多企業的重視。新渠道+定價體系——Place & Price，“線上+線下”全渠道O2O：沃爾瑪、亞馬遜、蘇寧易購等，背后需要重新梳理定價體系：同款同價、同款異價、不同款不同價。新產品——Product，垂直細分品類、“小而美”品牌出現，如以RIO為代表的預調雞尾酒;長尾效應：適應線上的子品牌與新產品，如酒仙網網站上眾多大品牌的衍伸產品。

而商業模式變革提出了更高的要求：企業價值鏈的重新架構，盈利模式需要創新;戰略方向調整，實行一體化產業鏈戰略(如大北農金融、防疫、育種、養殖、屠宰構建產業鏈一體化戰略);戰略主動權變革，后向一體化整合掌控生產資料資源、前向一體化整合掌控消費者資源(如聯想控股佳沃集團的全產業鏈運營;五糧液、瀘州老窖等酒企上游采用“公司+農戶”等多種方式建立糧食種植基地);保證原料品質的持續穩定(酒仙網酒快到借助入駐各大品牌的終端網絡等);移動互聯下的商業法則，建設或融入產業鏈“生態圈”，構建成本優勢、產品優勢、渠道優勢、品牌優勢(任一優勢可逐漸彌補其他優勢不足)。

酒水行業商業模式制勝的特點

對于耐用消費品來說，商業模式致勝是重心。注重“產品+功能”走向注重“體驗+服務”;在價值鏈環節則是從制造到消費;產品力退居二線，商業模式致勝。典型案例如樂視TV，傳統的“產品+功能”向“平臺+內容+終端+應用”遷移，構建全新的生態型IP商業模式，形成“大制作、大生態、大影響”的連鎖規模化商業效應。而對于酒水行業來說，必須側重品牌力(細分定位占據心智)，轉型O2O。具體為：講究消費者忠誠度，培養消費粘性;需要營銷費用提升重復購買率;通過后續服務、捆綁銷售持續盈利;大品牌觸網后依然占據主流位置。

渠道變革——O2O模式。O2O 的直接作用是提升客戶流量，優化用戶體驗。增加重要渠道，能夠接觸到數量更多、范圍更廣、距離更遠的客戶;更快捷、更方便地搜索尋找、比較比價，優化用戶體驗;低成本的商品展示與促銷方式，逐步實現精準營銷;線上線下融合，會員體系打通，圍繞消費者進行全方位服務。

O2O 的長期價值有以下四點：一是數據化經營提升交易價值。電子商務數據、社交媒體碎片化交互數據、O2O移動化交易數據，加上手機APP數據、線下業務系統的數據等等，企業將進入一個大數據經營時代，通過數據采集、標簽特征、數據分析、數據挖掘等提升企業的整體經營能力。二是營銷變革，基于SNS、社區互動到品牌社區的粉絲經濟，再到參與式分享、病毒式營銷。三是組織管理將變革，電商不再是單獨部門，很有可能與傳統線下渠道齊頭并進(亞馬遜即如此)，O2O很有可能成為平臺支撐部門，為企業所有部門和渠道提供支撐服務，整體構架重新建立。四是優化價值鏈，改變供應鏈組織方式，渠道分銷和終端流通以更加高效滿足消費需求為主進行再造。

O2O 時代背后的“三大”深層變革。“大數據”——深刻理解消費者，挖掘消費需求，創造性滿足;SO-LO-MO——Social(社交化)+Local(本地化)+Mobile(移動);更粗的長尾——碎片化集中、批量式定制、柔性化生產、C2B模式。洋河是白酒行業中把“電商”升級到“互聯網”的少數公司，“洋河1號”是一個典型終端客戶溝通的平臺，客戶資源是最核心的資產。“洋河1號”不僅是推廣和銷售接口，更是客戶資源端口。洋河已經建成了營銷管理系統、會員管理系統兩個系統，下一步是對上線的數據做進一步的分析，通過數據的分析為精準深度營銷提供更大的幫助。

產品創新動力源于消費需求行為變化。消費者需求行為產生了巨大變化，新興多元化的消費需求促使產品服務創新。80、90后人群消費面廣、新產品接受能力強、品牌認知度高;從過去的實用性、功能性需求，走向體驗性需求;從吃、穿、用，轉移到娛樂、購物休閑、信息服務、生活服務;注重安全、健康、享樂、時尚。于是，可口可樂歌詞瓶橫空出世、文王貢人生系列年份酒配比公開化等行為即是迎合了消費者的需求變化。

商業模式創新以消費大平臺為基礎，建立平臺型商業模式。平臺是將更多相互依賴的客戶群體集合在一起，以一個行業作為切入，吸引各種相關產品、服務、解決方案。

在打造各自生態圈的層面，阿里巴巴剛剛與蘇寧云商攜手，整合優勢資源，利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等先進手段打造O2O移動應用產品，創新O2O運營模式。

蘇寧將在天貓上開蘇寧易購超級旗艦店，蘇寧物流將成為阿里巴巴菜鳥網絡的合作伙伴，蘇寧的售后及服務將同時面向蘇寧易購和天貓，其線下門店也將對天貓開放，支持天貓商戶進行商品展示、銷售、物流，同時阿里巴巴的支付系統也會在蘇寧線上線下全面開放。平臺型商業模式的利潤來源有三：一是商品順價空間;二是賺物流的錢，如亞馬遜的FBA服務;三是賺金融的錢——供應鏈金融、互聯網金融，如阿里的支付寶、騰訊的財付通、移動銀聯的聯動優勢，均是以各自的平臺生態圈為基礎。

而平臺商業模式在網絡和規模兩方面有著相當優勢。網絡效應——掌握下游消費者資源，構建渠道競爭優勢，客戶群體越多，平臺價值越大;規模效應——邊際成本不斷下降，構筑競爭壁壘。平臺型商業模式的核心在于“資源整合正循環”，平臺模式最強大之處在于 “正循環”，商品越多，客戶越多，參與者越多。

平臺盈利模式的創新——交叉補貼。一是用付費產品補貼免費產品。高性價比吸引客戶，高毛利周邊產品賺錢，如小米手機很便宜，但周邊產品很賺錢。二是用未來付費補貼現在免費，通過“基礎服務+增值服務”來實現。如樂視電視、樂視手機定價很便宜，未來服務將會很賺錢。對于酒企來說，尤其是區域型酒企，更可以從“區域文化酒+區域文化餐飲旅游+代駕”等角度進行探索。

平臺模式存在三個關鍵條件：一是需要積累巨大規模的用戶。產品過硬(小米用高性能、高配置的硬件產品吸引用戶)、能夠滿足強烈需求的市場機遇(微博滿足了分享及快速獲取信息的強烈需求)、加上行之有效的市場推廣(“搶紅包”在歡樂中為微信綁定了無數銀行卡)方能完成。二是給客戶巨大粘性的服務。提供產品遠遠不夠，需要提供滿足客戶硬需求的服務;吸引流量的成本過高，有粘性的服務口碑傳播成為降低成本的關鍵;服務是實現盈利的關鍵。三是合作共贏的商業模式。所謂平臺，基于多方共贏，合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大。