今年，層出不窮的產業創新模式，為傳統的食品酒類行業增添了無窮的活力。2016 年也因此被譽為食品酒類行業轉型升級的調整年。各種創新模式的涌出，讓行業視野有了前所未有的改變。比如，誰也沒想到英雄聯盟會這么火。

從產品時代、渠道時代、品牌時代甚至資本時代，吳向東總是能扼住時代發展的脈絡。在行業處于深度調整期，他再次走到行業前沿，以“酒業英雄聯盟”之名發起渠道資源整合，構建酒業第一生態圈的大平臺，最終獲得近8000戶銷售額千萬級經銷商的支持。

從高效社群組織的打造到去中心化的平臺邏輯，從“醉翁之意不在酒”的萬億邸達到聯盟“13713戰略”的規劃，吳向東聯盟戰略在酒業當下已是神來之筆。而目前聯盟已有3000多戶簽署了“邸達科技”服務協議并支付了十年服務費，“酒業英雄聯盟”的創新模式在邁向商業帝國的路上又更進一步。

那么，吳向東領銜打造的“酒業英雄聯盟”究竟有哪些創新價值?

不做“存量掠奪”而為增量疊加

行業經過三年多的深度洗牌，各種新模式層出不窮;尤其經過“互聯網”包裝的商業模式對傳統渠道商的沖擊尤為明顯。傳統渠道商轉型、升級或優化已迫在眉睫，但行業更多流露的是“轉型找死、不轉型等死”的悲觀情緒。

在這場探索的辯論中，吳向東指出，不以傳統渠道商利益掠奪為前提的新模式才更具價值。其背后的實質卻是行業當前存量再分配與創造增量這兩個截然不同的商業邏輯的碰撞。

顯然，存量再分配對于傳統渠道商而言又是一輪血腥的洗牌。不過吳向東以及“酒業英雄聯盟”的整合邏輯卻以為傳統經銷商以及整個產業做增量為目的。

所以，在“酒業英雄聯盟”的商業藍圖中，我們明顯感受到：第一，堅持結盟上下游，尤其是極度肯定茅臺、五糧液、洋河、汾酒等為代表的名酒對于聯盟的價值;第二，投資、金融服務和物流整合服務、新經濟以及大數據等諸多跨界元素。而目前，聯盟第一個10億元規模的航空投資項目也已經簽約落地，跨界融合的道路上已有實質性的突破。

要打造“去中心化”高效平臺

與存量論和增量論相對應的表現在生意上則是中心化平臺與去中心化平臺。

吳向東指出，一個社群組織或平臺要想真正成為一個偉大的商業生態圈，它所必須遵從的一個元規則是“去中心化”。

在他看來，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實質都是對傳統酒商利益的掠奪與絞殺;聯盟必須建立在“去中心化”的規則基礎上，要能夠鼓勵自由市場經濟，而不是構建商業烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。

具體到生意層面，以聯盟為基礎的邸達電商就是打造一個類阿里模式的去中心化平臺。無論是平臺的B2B還是O2O業務，發起者都是平臺入駐用戶而非邸達平臺本身，這與阿里巴巴大平臺只為用戶提供做生意的載體有異曲同工之處，但這也是邸達電商與那些著眼于平臺自身資源整合和存量再分配的中心化平臺的最大區別。

簡單來說，盟友都可以在這個平臺自由貿易，平臺對于他們的核心價值在于低成本互聯網改造、高效連接、規模化放大效應等。這也是聯盟與當下諸多的平臺化企業的最大不同，而之于行業是一個具有價值的可行性探索。

是利益共同體更是命運共同體

在這個慣于以純粹利益作為聯盟體“粘合劑”的時代，吳向東以及他背后的“酒業英雄聯盟”主張的“以心相交，方能久遠”聯盟價值觀給予行業的是對聯盟體邏輯的全新認知視角。

今年6月，浙江酒商盟友葉岳通庫房遭受火災，損失慘重;短短兩日收到來自“酒業英雄聯盟”組織中5000多位盟友和工作人員共計70余萬元善款。

從“利益共同體”到“命運共同體”，“酒業英雄聯盟”給予經銷商的不僅僅是商業利益上的滿足，更是在這個組織中極力融入除“事業合伙”以外的學習、社交、生活、情感等諸多元素。

加入“酒業英雄聯盟”組織之后，基本上每周都有免費講座。而且講座內容不局限于酒業，囊括了宏觀經濟、趨勢預判、酒類實戰案例、人生哲學以及處世之道等方方面面。更難能可貴的是，聯盟的服務團隊會將講座內容制作成“文字+錄音”的形式一對一地發送給各聯盟成員，更方便盟友學到有價值的信息。

聯盟從純粹的利益捆綁到盟友間命運的緊密相連，在“新社群”的玩法上給出了全新的答案。

B2B做衍生服務更有前景

在B2C、O2O之后，酒業B2B平臺又被推崇。在“酒業英雄聯盟”的簽約盟友數量突破6000戶之際，承載著聯盟生意的邸達電商平臺也浮出水面。

與當下諸多賺錢產品差價或補貼用戶賺平臺規模的B2B平臺邏輯不同，吳向東指出，B2B模式的本質是以規模取勝而不是賺產品差價，因此平臺上的生意額要是沒有幾千上萬億的話是沒有價值的。

邸達B2B平臺未來的盈利點有三個：一是金融投資借貸服務;二是區域大物流倉儲的整合服務;三是大數據。

以業務撮合做大規模，以規模化業務后衍生的增值服務賺取利潤。吳向東在酒業B2B電商的探索層面給予了行業更多的啟示。