七鮮小廚作為京東集團布局餐飲外賣領域的創新項目，主打“新鮮現炒”，已經運營100天了。

北京東城區長保大廈一層，透過一面完全透明的玻璃幕墻，路人可以清晰地看到內部的不銹鋼灶臺、自動翻炒的炒菜機器人，以及身著標準制服的廚師們熟練的烹飪動作。三個月之前的開業首日，取餐區就擠滿了身著各色制服的騎手，系統不斷傳出新訂單的提示音，展現出一派繁忙景象。

模式破局：重構餐飲成本與價值鏈條

“這可能將是餐飲外賣業15年來最大的供應鏈模式創新。”七鮮小廚業務負責人劉斌在當晚與媒體的線上交流中，如此定義這個新項目。在他身后，是京東計劃3年內在全國建設10000家七鮮小廚的雄心壯志，這個數字相當于每天要新開近10家門店。

七鮮小廚的核心商業模式可概括為“菜品合伙人+供應鏈直營”的深度整合。京東面向全國餐飲商家、個體廚師公開招募菜品配方，這些配方提供者以“合伙人”身份參與菜品開發，不僅能獲得100萬元的保底分成，還能持續享受后續銷售分成。而整個商業鏈條中最重的部分——門店選址、裝修建設、日常運營，乃至核心的食材供應鏈管理，全部由京東一力承擔。

“我們并不是二房東的角色，”劉斌在接受記者采訪時特別強調，“不是租一個地方直接招加盟，讓品牌自己運營、自負盈虧的邏輯。”這一表述，直指傳統外賣平臺與餐飲商家之間單純的場地租賃和流量供給關系。

在食材供應鏈的具體運作上，京東充分復用了其深耕多年的供應鏈優勢。調味品、米面糧油等基礎食材與中糧、中鹽、益海嘉里等頭部供應商建立直接合作;肉類和凈菜則由中央工廠完成標準化洗切和集中生產，全程冷鏈配送至各個門店。這種模式的最大特點，是在門店端完全省去了傳統的洗、切、配環節，從操作流程上規避了傳統餐廳后廚容易出現的交叉污染和衛生隱患。

市場考驗：規模擴張與品質管控的艱難平衡

盡管首店運營告捷，但七鮮小廚的萬店擴張之路仍面臨嚴峻考驗。

首當其沖的是規�；�后的品質管控難題。透明的廚房設計與高標準的衛生管理體系(如與香港知名衛生管理機構史偉莎合作進行定期消殺)在單店模式下效果顯著，但當門店數量達到成千上萬家時，能否維持同等的品控標準，這是一個待解的命題。餐飲行業素有“scalabilitytrilemma”(規模化的三難困境)之說——在快速擴張中同時保持品質穩定、成本控制和效率提升，是行業公認的世界級難題。

其次是復雜多元的本地化口味挑戰。七鮮小廚意圖通過“菜品合伙人”計劃將1000道地方招牌菜推向全國，但中國餐飲市場的區域差異極其顯著。一個在川渝地區備受歡迎的麻辣配方，未必能征服嶺南食客追求本味的味蕾;一道在東北廣受好評的燉菜，可能在江南地區遭遇水土不服。如何在標準化擴張與個性化口味之間找到平衡點，將是決定其用戶復購率的關鍵所在。

更為現實的是盈利模式的可持續性考驗。目前七鮮小廚的菜品單價大多集中在10-20元區間，這一定價很大程度上建立在京東“百億餐補”的補貼政策和供應鏈規模優勢之上。然而，市場補貼終將逐步退坡，屆時能否在保持現有價格競爭力的同時，繼續維持對合伙人的分成機制和自身的合理利潤，這將深度考驗京東的精細化成本控制能力。

生態影響：合作共贏還是行業顛覆?

七鮮小廚這種新型商業模式的問世，在傳統的餐飲行業生態中激起了廣泛討論和深刻反思。

對于參與合作的餐飲品牌而言，這一模式確實提供了全新的增長可能性。嘉和一品、樸大叔拌飯、紫燕百味雞等首批合作品牌看中的，正是在無需承擔額外開店成本和運營風險的前提下，實現全國市場覆蓋的戰略機遇。據劉斌透露，截至目前，“菜品合伙人”報名數量已突破6.6萬份，其中包括不少知名餐飲企業。

然而，行業內的疑慮和擔憂同樣真實存在。部分中小餐飲商家擔心，七鮮小廚的低價策略和品牌背書可能分流其原有客源。對此，劉斌回應稱，七鮮小廚的選址將借助京東大數據分析能力，聚焦于“幽靈外賣訂單占比較高的地方”，并會充分考慮合伙人現有門店的布局，“我們的目標是幫助合伙人做增量市場，絕不會去搶奪老店的存量生意”。

從更宏觀的行業視角審視，七鮮小廚代表了一種全新的探索方向。與傳統外賣平臺輕資產運營模式截然不同，它更深地介入到餐飲的實體運營環節。中國食品產業分析師朱丹蓬認為，這種深度參與供應鏈的模式“有助于形成外賣行業的一個新生態”，可能推動行業從單純流量競爭轉向供應鏈能力的全方位比拼。

新賽道競速：兩種模式的正面交鋒

七鮮小廚在品質外賣新賽道上并非孤身探索。在其正式營業前，行業巨頭美團早已開始布局，于2024年12月啟動“浣熊食堂”試點，并計劃未來三年建設1200家門店。

仔細分析可見，兩者的商業模式選擇迥然不同：七鮮小廚選擇了自營重資產模式，深度掌控從食材采購到終端制作的完整供應鏈;浣熊食堂則延續了美團的平臺思維，租賃場地后引入餐飲品牌自主經營，平臺方主要負責基礎設施建設和日常管理維護。

這種差異深刻體現了各自母公司的核心基因。京東長于供應鏈管理和倉配物流體系，美團則精于平臺運營和流量分發。浣熊食堂負責人初征曾明確向媒體表示：“浣熊不是一個商家，不會去經營任何一個品牌，而是與商家攜手做好外賣服務。”這一定位與七鮮小廚的深度自營形成鮮明對比。

這場較量的本質，是兩種商業邏輯在外賣領域的延伸和碰撞。七鮮小廚試圖通過供應鏈重構建立競爭壁壘，浣熊食堂則希望借助平臺優勢優化餐飲生態。

未來之路：價值創新的持久考驗

七鮮小廚的誕生，恰逢外賣行業發展的關鍵轉折點。

經歷了上半年瘋狂的價格戰后，監管層面已釋放明確信號。今年5月和7月，國家市場監管總局兩次約談主要外賣平臺，要求“合法規范經營，公平有序競爭”。單純依靠補貼和價格戰的競爭方式已難以為繼，行業亟需新的價值創造路徑。

七鮮小廚的探索，某種程度上代表著外賣行業正在從“卷價格”向“卷價值”的戰略轉變。它試圖系統性解決的，不僅是消費者的日常用餐需求，還有餐飲品牌的規模增長瓶頸，以及長期困擾行業的食品安全隱患。

然而，理想藍圖與商業現實之間總有距離。萬店目標意味著七鮮小廚需要保持驚人的擴張速度，這對組織的管理能力、人才梯隊建設、供應鏈支撐體系都提出了極致要求。同時，如何在規模化進程中保持菜品的地道風味和獨特鍋氣，避免陷入工業標準化的口味陷阱，將是其必須謹慎應對的長期課題。

“創新永遠是不容易的，”劉斌在接受多家媒體聯合采訪時坦言，“這種顛覆式創新剛出來一定有很多不足。”這番表態既是自我警醒，也道出了所有餐飲創新者共同面臨的挑戰。

在七鮮小廚完全透明的廚房里，廚師們的每一個操作細節都清晰可見。這種極致的透明，或許正是當下外賣行業最需要的品質——不僅是對食品安全的堅定承諾，更是對商業模式本身可持續性的充分自信。當外賣行業告別野蠻生長階段，誰能通過真正的價值創新贏得市場和消費者的持久信任，時間會給出最具說服力的答案。