2025年10月28日，香港交易所的銅鑼聲為八馬茶業(yè)畫上了12年上市闖關(guān)的句點。

這家從深圳羅湖起步的茶企以每股50港元的發(fā)行價登陸主板，公開發(fā)售獲得2680.04倍超額認購，申購資金逾1200億港元，創(chuàng)下港股茶企新股最高認購紀錄。

截至收盤，其股價暴漲86.7%至93.35港元，總市值突破79.35億港元，用一場“超級認購”的熱度，加冕“港股高端中國茶第一股”。

10月28日，八馬茶業(yè)正式在港交所主板掛牌上市

但鑼聲背后，中國茶企的集體困境并未消散。

160余萬家茶企瓜分萬億市場，前五大企業(yè)市場份額僅5.6%，八馬即便坐上高端茶頭把交椅，其在中國高端茶葉市場的份額也僅為約1.7%。

更刺眼的是，2025年上半年八馬茶業(yè)營收10.63億元同比下滑4.2%，凈利潤1.20億元同比暴跌17.8%，這場看似風光的上市，更像傳統(tǒng)茶企在現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型中的一次“驚險一躍”。

從記者到茶企老板：300年世家與現(xiàn)代連鎖的碰撞

八馬的故事，始于一次咖啡與茶的價格沖擊。1992年，22歲的王文禮剛?cè)肼毶钲诜ㄖ茍笊纾�拿著首月工資請同事喝咖啡，一杯就要幾十元。這讓他想起家鄉(xiāng)安溪的鐵觀音：“味道絲毫不輸咖啡，為什么兩者的價格差這么多?”這個疑問，成了他辭掉記者工作進行創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)火索。

1993年，王文禮回到安溪創(chuàng)辦西坪溪源茶廠，注冊“八馬茶”商標;1997年，他與兄弟王文彬、王文超在深圳成立公司，次年開出第一家不足30平方米的茶葉店，成了最早吃“茶葉連鎖”螃蟹的人。

八馬茶業(yè)董事長王文禮

彼時的中國茶市場，還陷在“有品類、無品牌”的泥沼里。消費者認鐵觀音、龍井，卻記不住任何一個全國性品牌，夫妻店式的茶莊占比超90%。

八馬的破局點，藏在2009年的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型里，在營銷專家葉茂中的策劃下，它放棄“茶中奢侈品”的模糊定位，轉(zhuǎn)向“商政禮節(jié)茶”，把目標客群精準鎖定中小企業(yè)主。

為了撐起這個定位，八馬搬出了“三百年制茶世家”的家底：王文禮是國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)鐵觀音制作技藝代表性傳承人，先祖王士讓在清乾隆年間發(fā)現(xiàn)鐵觀音并獻入內(nèi)廷，咸豐年間王氏后人更在東南亞創(chuàng)辦“信記茶行”。

這套“文化+場景”的組合拳，很快打開了市場。八馬推出高端禮盒“賽珍珠11111”，斤價過萬;多次服務(wù)金磚國家領(lǐng)導(dǎo)人廈門會晤、中印東湖茶敘等國事活動，把“國事用茶”的標簽釘在品牌上。

八馬茶業(yè)三大名茶入選上合組織天津峰會官方用茶

渠道端，它用“直營樹標桿、加盟擴規(guī)模”的模式快速擴張：直營店打造“城市會客廳”，提供商務(wù)洽談場景;加盟商則通過集中采購、統(tǒng)一配送降低成本，截至2025年10月，線下門店達3716家，覆蓋全國所有省份，其中加盟店占比超90%。

科技則成了傳統(tǒng)技藝的“穩(wěn)定劑”。八馬在武夷山建“超級工廠”，引入獲中國茶科技創(chuàng)新大賽特等獎的第六代智能化生產(chǎn)線，主導(dǎo)或參與制定20余項行業(yè)標準，把“搖青、炒青”的手工經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為光電過濾、滾筒勻堆的量化指標。這種標準化能力，讓它實現(xiàn)了全品類突破：鐵觀音連續(xù)十余年、武夷巖茶連續(xù)五年、紅茶連續(xù)四年位居全國銷量第一。

但光鮮的履歷下，隱憂早已扎根。加盟模式帶來了規(guī)模，卻拉低了利潤——2024年前三季度，加盟渠道毛利率僅46%，遠低于直營的78.2%。

更棘手的是加盟商流失：2022年減少77名、2023年減少94名、2024年減少133名、2025年上半年減少72名，累計流失376名，部分加盟商為回籠資金，撕毀品牌“控價標簽”(行業(yè)稱“刮碼”)，在拼多多以五折價格拋售正品，直接透支“高端”形象。

家族治理的影響同樣深遠，王文禮等六位家族成員合計控制55.90%的投票權(quán)，核心管理職位多由親屬擔任，而與安踏、七匹狼的姻親關(guān)聯(lián)交易，比如王文彬之子王焜恒娶安踏丁世忠之女，之女王佳琳嫁七匹狼周永偉之子，曾多次成為A股IPO問詢的焦點，監(jiān)管層追問“是否通過關(guān)聯(lián)交易調(diào)節(jié)利潤”。

上市是解藥?高端化的強心針與未解的考題

登陸港股，給八馬的戰(zhàn)略升級注入了關(guān)鍵資金。根據(jù)募資計劃，4.5億港元將主要用于擴建生產(chǎn)基地、優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、提升數(shù)字化水平及行業(yè)并購，這與它的高端化深化、全渠道融合形成精準對接。

對高端化而言，這筆錢是“及時雨”。八馬計劃在北上廣深等高線城市加碼“城市會客廳”式旗艦店，通過商務(wù)沙龍、茶文化體驗等場景，把門店從“賣茶的地方”變成“品牌價值載體”。

八馬茶業(yè)新一代門店打造新中式“城市會客廳”

同時，智能化生產(chǎn)基地的擴建，將幫助它擺脫當前超半數(shù)成品茶依賴代工的現(xiàn)狀，目標是三至五年內(nèi)實現(xiàn)六大原葉茶全面自主生產(chǎn)，從源頭把控高端茶的穩(wěn)定性。子品牌矩陣也會加速打磨：“八馬”聚焦商務(wù)禮品，“信記號”專攻高端年份普洱，“萬山紅”瞄準年輕消費群體，試圖覆蓋全價格帶。

全渠道與國際化戰(zhàn)略也獲得助推。線上端，八馬已在天貓、抖音等平臺積累2600萬會員，2025年上半年線上收入占比達35.4%，上市后計劃通過直播帶貨擴大增量;線下則推進“千城萬店”計劃，未來三至五年新增1500家門店，在低線市場深化加盟覆蓋。國際化方面，它打算先在東南亞及“一帶一路”共建國家試點，逐步探索歐美市場，這是中國茶企突破本土天花板的重要嘗試。

八馬獲頒聯(lián)合國糧農(nóng)組織“國際茶日推薦用茶”證書

但這些藍圖的落地，要跨過三道難關(guān)。

第一道是高端化的可持續(xù)性。八馬的增長高度依賴禮品市場，2024年營收增速從2023年的16.6%驟降至1%，2025年上半年直營門店會員年均消費額較2020年下降13.6%。更矛盾的是，線上低價品正在拉低品牌調(diào)性，其官方旗艦店銷量前三的產(chǎn)品，客單價均在百元以下，與線下2300-3000元的客單價形成割裂。高端旗艦店建設(shè)短期增加投入，線上低價品又分流利潤，這種“兩頭拉扯”讓凈利潤下滑幅度遠超營收。

第二道是加盟體系的管理悖論。90%的加盟店貢獻50%收入，意味著品牌命脈系于數(shù)千個獨立主體。2024年加盟商單店平均采購額從2022年的35.36萬元降至25.37萬元，降幅超33%，說明加盟商盈利能力在下降。上市后若盲目擴張門店，可能加劇“低價競爭”，畢竟對加盟商而言，活下去比維護品牌更重要。八馬需要設(shè)計“激勵相容”的機制，比如提高進貨折扣、提供數(shù)字化工具支持，否則可能引發(fā)更大規(guī)模的渠道流失。

第三道是研發(fā)與治理的短板。八馬雖號稱“科技賦能”，但2024年研發(fā)成本僅1650萬元，占營收比例不足1%，僅相當于6.92億元銷售費用的2.4%。對比安踏體育5%的研發(fā)占比，八馬的“智能化生產(chǎn)線”更像“設(shè)備采購”而非“技術(shù)創(chuàng)新”。家族治理的問題也未解決，港股對透明度要求更高，王氏家族的絕對控制與關(guān)聯(lián)交易細節(jié)，未來仍會是投資者關(guān)注的焦點。若不能引入獨立董事、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，可能影響長期估值。

中國茶的現(xiàn)代化，不是敲一次鐘就能完成的

八馬的上市，是中國茶產(chǎn)業(yè)從“農(nóng)產(chǎn)品思維”向“消費品思維”轉(zhuǎn)型的縮影。它用12年證明，傳統(tǒng)茶企可以通過標準化突破規(guī)模瓶頸，通過品牌化獲得溢價，通過資本化對接現(xiàn)代商業(yè)體系。上市首日的暴漲，本質(zhì)是資本市場對“中國茶現(xiàn)代化可能性”的投票。

但這場勝利更像“中場哨”。八馬要解決的，不僅是自己的問題，更是整個行業(yè)的痛點：如何讓茶葉從“靠天吃飯”的農(nóng)產(chǎn)品，變成“可復(fù)制、高穩(wěn)定”的消費品?如何讓年輕人放下奶茶，愛上原葉茶?如何在家族傳承中融入市場化治理?

對消費者而言，八馬的故事藏著一個疑問：你買的高端茶，是“品牌溢價”還是“真的值”?“國事用茶”的標簽雖能撐起面子，卻難掩“性價比低”的爭議。

對從業(yè)者而言，加盟八馬前要看清：僅3.5%的加盟商能做到年銷200萬，2024年新開門店成活率不足60%。

瀾滄古茶的前車之鑒就在眼前——2023年底上市后很快陷入“上市即巔峰”的困境，2024年巨虧3.08億元。這提醒八馬：資本市場不會永遠為“文化故事”買單，最終要看持續(xù)盈利的能力。

中國茶的現(xiàn)代化，從來不是敲一次鐘就能完成的，而是需要在品質(zhì)、品牌與資本之間，找到可持續(xù)的平衡。八馬的故事，才剛剛翻開新的一頁。